คลังเก็บป้ายกำกับ: ANALYSIS

ถอดบทเรียน M&M’s, SNICKERS, Doublemint 3 แบรนด์ใหญ่เครือ Mars ปั้นแบรนด์อย่างไรให้ครองใจลูกค้ากว่า 100 ปี

หากพูดถึงแบรนด์ขนมขบเคี้ยวชื่อดังในไทย หลายคนคงรู้จักแบรนด์ M&M’S, SNICKERS และ Doublemint แต่รู้หรือไม่ว่าแบรนด์เหล่านี้อยู่ภายใต้บริษัทรายใหญ่นามว่า Mars 

Brand Inside เลยขอชวนมาทำความรู้จักว่าอาณาจักร Mars ยิ่งใหญ่แค่ไหน และทั้ง 3 แบรนด์ข้างต้นมีเทคนิคปั้นแบรนด์อย่างไรให้ครองใจลูกค้ามาอย่างยาวนาน

mars

อาณาจักร Mars ยิ่งใหญ่แค่ไหน และทำธุรกิจอะไรบ้าง ?

Mars เป็นเจ้าของแบรนด์สินค้าที่วางจำหน่ายแล้วกว่า 180 ประเทศทั่วโลก ประกอบด้วยสินค้าประเภทช็อกโกแลต ลูกกวาด ไปจนถึงอาหารสัตว์ เช่น M&M’S, SNICKERS, Doublemint, Sugus, Pedigree, Whiskas ทำให้ในปี 2020 ที่ผ่านมา Mars มียอดขายรวมกว่า 40,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.3 ล้านล้านบาท)

ยอดขายตลอดหลายปีมานี้ส่งผลให้ Mars เป็นบริษัทเอกชนที่ใหญ่เป็นอันดับ 6 ของสหรัฐอเมริกา และตระกูลเจ้าของอาณาจักร Mars ก็ก้าวขึ้นมาเป็นตระกูลร่ำรวยมากที่สุดอันดับ 3 ของสหรัฐอเมริกาเช่นเดียวกัน ด้วยมูลค่าทรัพย์สินรวมกว่า 94 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 3.07 ล้านล้านบาท)

เมื่อทราบข้อมูลคร่าว ๆ กันแล้ว ลองมาดูว่า M&M’S, SNICKERS และ Doublemint ซึ่งเป็น 3 แบรนด์ดังในเครือ Mars มีกลยุทธ์สร้างแบรนด์อย่างไรให้ครองใจลูกค้ามาตลอดหลายสิบปี 

M&M’S แบรนด์ช็อกโกแลตสีสันสดใสโดนใจวัยรุ่น

หลายคนคงคุ้นเคยกับสโลแกน ละลายในปาก แต่ไม่ละลายในมือ” ของ M&M’S เป็นอย่างดี ซึ่งแบรนด์นี้ถือกำเนิดขึ้นครั้งแรกในปี 1941 โดยมีการตลาดอันโดดเด่นคือการสร้างเรื่องราวสนุกสนานและการคิด คาแรคเตอร์ของช็อกโกแลตแต่ละสี เพื่อให้ถูกใจกลุ่มลูกค้าวัยหนุ่มสาว เช่น 

  • สีแดง แทนคาแรคเตอร์ นิสัยขี้แกล้ง
  • สีเหลือง แทนคาแรคเตอร์ นิสัยเรียบง่าย
  • สีฟ้า แทนคาแรคเตอร์ นิสัยสบาย ๆ
  • สีเขียว แทนคาแรคเตอร์ เซ็กซี่
  • สีน้ำตาล แทนคาแรคเตอร์ จริงจัง
  • สีส้ม แทนคาแรคเตอร์ ขี้กังวล

ตั้งแต่ปีค.ศ. 2000 เป็นต้นมา โฆษณาของ M&M’S เกือบทุกชิ้นจึงใช้มาสคอตของคาแรคเตอร์สีแดงและสีเหลืองเป็นหลัก ซึ่งด้วยความสนุกสนานเฮฮานี้เองทำให้โฆษณาบางคลิปมีผู้ชมมากถึง 43 ล้านครั้งเลยทีเดียว

นอกจากนั้น M&M’S ยังใส่ใจในนวัตกรรม การออกแบบรสชาติใหม่ เช่น ช็อกโกแลตรสนมสอดไส้คาราเมล ที่ได้รับความนิยมอย่างล้นหลาม จนสร้างยอดขายปีละกว่า 169 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 5 พันล้านบาท) ซึ่งถือว่าทำลายสถิติของช็อกโกแลตแบบอื่น ๆ ที่ M&M’S เคยผลิตมา

แต่ถึงแม้จะมียอดขายมากมายแล้ว ทางแบรนด์ก็ไม่หยุดพัฒนารูปร่าง ขนาด และเนื้อสัมผัสของช็อกโกแลต หลังจากนั้นจึงมีรสชาติอื่น ๆ ออกมาอีกต่อเนื่อง เช่น รส Fudge Brownie เพื่อตอบโจทย์ความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า

SNICKERS แบรนด์ช็อกโกแลตที่สร้างเอกลักษณ์ผ่านการตลาด

สโลแกน “อย่าให้ความหิวทำให้คุณเปลี่ยนไป ถึงเวลารองท้อง ถึงเวลาสนิกเกอร์ส” ถือเป็นการตลาดหลักของ SNICKERS ที่ต้องการสื่อสารว่า ความหิวทำให้คนไม่เป็นตัวเอง ในเชิงของบุคลิกหรือนิสัยที่เปลี่ยนไป ทางแบรนด์เลยนำเสนอให้สยบความหิวด้วย SNICKERS

แต่ก่อนจะมาเป็นสโลแกนแสนคุ้นหูนี้ ทางแบรนด์ได้ทำการบ้านอย่างหนักจนพบ Insight สำคัญว่า เมื่อคนเราหิวจะมีพลังงานน้อยลง แต่ถ้ามีอะไรรองท้องเมื่อไหร่ คนเราจะรู้สึกพอใจมากขึ้น ทางแบรนด์จึง จับเรื่องความหิวและอารมณ์มาผสมผสานกัน จนออกมาเป็นโฆษณาที่เรียกเสียงหัวเราะของผู้ชมและสร้างภาพจำให้กับแบรนด์ได้เป็นอย่างดี 

นอกเหนือจากความใส่ใจในตัวสินค้า SNICKERS ยังใช้ ความคิดสร้างสรรค์ออกแบบแพ็กเกจจิ้ง โดยพิมพ์ ชื่ออารมณ์ต่าง ๆ ที่เกิดจากความหิว บนซองใส่ช็อกโกแลต เช่น SLEEPY (ง่วง), SPACEY (มึนงง), CRANKY (อารมณ์ร้าย) หรือถึงแม้จะมีแค่โลโก้ SNICKERS แบบธรรมดาก็ยังดึงดูดสายตาลูกค้าได้ด้วยตัวอักษรพิมพ์ใหญ่สีน้ำเงินเข้ม

อีกทั้งหากค้นดูเบื้องหลังของแบรนด์ช็อกโกแลตในเครือ Mars จะพบว่า ทางบริษัทได้ใช้เงินลงทุนกว่า 1,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 33,000 ล้านบาท) เพื่อพัฒนาซัพพลายเชนของการผลิตโกโก้ในหมู่เกษตรกรรายย่อย นับได้ว่าใส่ใจในขั้นตอนการผลิตตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ

Doublemint แบรนด์ลูกอมและหมากฝรั่งเอาใจคนสายมินต์

ลูกอมและหมากฝรั่ง Doublemint วางตัวเองเป็นแบรนด์ที่ช่วยให้ลูกค้ารู้สึก สดชื่นในชีวิตประจำวัน รวมถึง พร้อมสร้างความสัมพันธ์และมิตรภาพใหม่ ๆ ด้วยวิสัยทัศน์ในการเป็น Iconic of Connection ทางแบรนด์จึงออกแคมเปญที่มาพร้อมกับสโลแกนคุ้นหู เช่น “ดับเบิ้ลมินต์ ลมหายใจหอมสดชื่น มั่นใจสองต่อ” เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกมั่นใจในกลิ่นปากของตัวเองมากขึ้น

หรือถึงแม้คนส่วนใหญ่ต้องสวมใส่หน้ากากในช่วงโควิด ทางบริษัทก็ได้จัดแคมเปญ DOUBLEMINT Freshen Up เพื่อกระตุ้นให้คนทั่วไป รู้สึกสดชื่นสดใสเบื้องหลังหน้ากาก สอดรับกับกระแส New Normal ในยุคใหม่ ซึ่งถือว่าปรับตัวตามสถานการณ์ได้อย่างทันท่วงที

นอกจากนี้ ทางแบรนด์ยังลงทุน พัฒนาวิทยาศาสตร์ด้านการปลูกมินต์ อีกด้วย ซึ่งความใส่ใจเหล่านี้เองที่ช่วยให้แบรนด์นี้อยู่คู่คนทั่วโลกมากว่า 106 ปี

สรุป

ทั้ง 3 แบรนด์ที่เล่ามาสามารถอยู่คู่คนทั่วโลกกว่าร้อยปีเพราะมี Branding ชัดเจน ไม่ว่าจะเป็น M&M’S ซึ่งชูจุดเด่นเป็นคาแรคเตอร์ที่สนุกสนาน SNICKERS ซึ่งช่วยให้คนคุมอารมณ์ได้เพราะคลายหิว และ Doublemint ซึ่งส่งเสริมให้ลูกค้าสดชื่นสดใสพร้อมสร้างความสัมพันธ์ใหม่ ๆ นั่นเอง

ที่มา : Chn.mars, adgully, bettermarketing, thestrategystory, itoaction, 1000logos, warc, ryt9

 

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post ถอดบทเรียน M&M’s, SNICKERS, Doublemint 3 แบรนด์ใหญ่เครือ Mars ปั้นแบรนด์อย่างไรให้ครองใจลูกค้ากว่า 100 ปี first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/mars-mm-snickers-doublemint-digital-marketing/

Motor Expo 2021 ส่อจืด ทุกบูธลดต้นทุน พื้นที่เหลือเหมือนเดิม ถึงโปรฯ แรง กระเป๋าเงินก็ไม่อำนวย

Motor Expo 2021 เริ่มขึ้นแล้ว หลายค่ายผู้ผลิตรถยนต์ยังตบเท้าเข้าร่วมงานพร้อมโปรโมชันแรง ๆ เช่นเดิม และถึงในงานยังเจอปัญหาโรค COVID-19 ระบาดเหมือนปีก่อน แต่ดูรูปการณ์แล้วงานปีนี้อาจจะอาการหนักกว่า

motor expo

ไล่ตั้งแต่รูปแบบูธของแต่ค่ายผู้ผลิตรถยนต์ที่ไม่รู้ว่ามาในแนวคิด Minimal หรือลดต้นทุน และ COVID-19 ระบาดยาวนานทำให้กำลังซื้อมีปัญหา โปรโมชันแรงอาจไม่จูงใจ

ที่เหมือนครั้งก่อนคือ พื้นที่งานบางจุดยังว่าง หรือมีสินค้าอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวกับรถยนต์มาออกบูธแทน ผู้จัดตั้งใจ Social Distancing หรือธุรกิจเกี่ยวกับรถยนต์เลือกเก็บเงินเอาไว้ก่อน อันนี้ไม่ทราบได้

เป้าหมายยอดขายในงาน 30,000 คัน สร้างเงินสะพัด 35,000 ล้านบาท คนร่วมชมงาน 1 ล้านคน จึงท้าทาย สื่อสากล ผู้จัดงานนี้ไม่น้อย แล้วสรุปงานนี้จะจบลงอย่างไร Brand Inside อยากชวนมาวิเคราะห์ไปด้วยกัน

motor expo
บูธ Hyundai ใน Motor Expo 2021

Motor Expo รถใหม่น้อย โชว์รูมใกล้บ้านโปรฯ เดียวกัน

เมื่อเป็นมหกรรมยานยนต์ แบรนด์รถยนต์จึงต้องเอารถยนต์ที่ทำตลาด และรถยนต์ที่เพิ่งเปิดตัวมาให้ผู้เข้าชมงานได้สัมผัสตัวเป็น ๆ แต่ภายในงานนี้กลับไม่เป็นเช่นนั้น เพราะบางแบรนด์ไม่ได้นำรถยนต์ทุกรุ่นที่ทำตลาดเข้ามาจัดแสดงในงาน และมีการเว้นว่างพื้นที่บูธของตัวเองจนเหลือพื้นที่ว่างจำนวนมาก

ขณะเดียวกันโปรโมชันภายในงานทั้งดอกเบี้ยพิเศษ ของแถมต่าง ๆ ที่แต่ละค่ายจัดมาอาจค่อนข้างจูงใจในเวลาปกติ แต่ด้วยสถานการณ์แบบนี้ทำให้กำลังซื้อของหลายคนยังมีปัญหาอยู่ทำให้โปรฯ เหล่านี้อาจดึงดูดไม่มากพอ นอกจากนี้โชว์รูมต่าง ๆ ยังใช้โปรฯ เดียวกันจำหน่าย จึงไม่ต้องออกจากบ้านไกล เพิ่มโอกาสติดโรค COVID-19 เช่นกัน

ส่วนในมุมรถใหม่ เป็นเรื่องปกติมาระยะหนึ่งแล้วที่การเปิดตัวรถใหม่จะเกิดขึ้นก่อนงาน Motor Expo เล็กน้อย เพราะค่ายรถต้องการยึดพื้นที่สื่อก่อนงาน ไม่ใช่ไปแย่งชิงกันในงาน และตัวรถใหม่เองมีไม่มาก ส่วนใหญ่เป็นรุ่นปรับโฉม หรือเพิ่มชุดแต่งพิเศษ ทำให้พลังดึงดูดของงานนี้ลดลงไม่มากก็น้อย

motor expo
พื้นที่จัดแสดงรถคลาสสิกใน Motor Expo 2021

ค่ายญี่ปุ่นจัดตัวซิ่ง รถยนต์ไฟฟ้าเยอะขึ้นเล็กน้อย

หากเจาะไปที่แบรนด์รถยนต์ทั่วไป ฝั่งแบรนด์ญี่ปุ่นมีการส่งรุ่นปรับปรุงโดยสำนักแต่งของแต่ละค่าย เช่น Toyota ใส่ชุดแต่ง GR Sport ในรุ่น Toyota Corolla Cross ส่วน Mitsubishi มีการนำ Ralliart สำนักแต่งชื่อดังของค่ายมาทำตลาดไทย ผ่านใส่ชุดแต่งสำนักนี้ในรุ่น Pajero Sport และกระบะ Triton

นอกจากนี้ในมุม B-SUV หรือรถ SUV ขนาดเล็ก อาจมีการแข่งขันกันหนักหน่วงในงาน Motor Expo 2021 เพราะมีทั้ง Honda HR-V และ Haval Jolion ที่เพิ่งเปิดตัวไปก่อนงานไม่นาน กับแบรนด์อื่น ๆ ที่ขนโปรโมชันมาจูงใจเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งจาก 2 แบรนด์ที่เพิ่งเปิดตัว

ด้านรถยนต์ไฟฟ้าในงาน เบื้องต้นกลุ่มแบรนด์ทั่วไปส่วนใหญ่ทำตลาดในรุ่นที่เปิดตัวไปก่อนหน้านี้เช่น Ora Good Cat และ MG EP ส่วนฝั่งแบรนด์หรูจะมีรุ่นต่าง ๆ เพิ่มเข้ามา เช่น BMW iX และ iX3 ทำให้มีรถยนต์ไฟฟ้าให้เลือกไม่มากก็น้อย แต่จะดึงดูดใจในงานหรือไม่ต้องดูกัน เพราะอีกไม่นานอาจมีนโยบายสนับสนุนออกมาดึงกำลังซื้อเพิ่ม

Motor Expo
บูธ MG ในงาน Motor Expo 2021

ทุกแบรนด์จำกัดค่าใช้จ่าย และพื้นที่ยังโล่งเหมือนเดิม

ปกติแล้วบูธต่าง ๆ ในงาน Motor Expo จะมากับความอลังการเพื่อยกระดับภาพลักษณ์ของแบรนด์ แต่ระยะหลังเหมือนแต่ละแบรนด์ให้ความสำคัญเรื่องนี้น้อยลง โดยเฉพาะกับ Motor Expo 2021 ที่แต่ละบูธลดความอลังการลงอย่างชัดเจน

อาจเพราะต้องควบคุมค่าใช้จ่ายด้านการตลาดในวิกฤตนี้ ยิ่งการมาถึงของ COVID-19 สายพันธุ์ใหม่อาจทำให้หลายบริษัทกังวลมากกว่าเดิม โดยมีการคาดการณ์ว่า ภาพรวมตลาดรถยนต์ใหม่ในประเทศไทยอาจเท่ากับ หรือเติบโตเล็กน้อยจากปี 2020 เท่านั้น หรือแค่ 7.6-7.7 แสนคัน

ส่วนภาพรวมงาน Motor Expo 2021 สิ่งที่ยังคล้ายกับงานครั้งก่อนคือ พื้นที่ภายในงานหลายจุดที่ว่างจนผู้จัดต้องเอางานแสดงรถเก่า รวมถึงร้านค้าที่จำหน่ายสินค้าแฟชั่น และพื้นที่กิจกรรมแข่งรถจำลองมาอยู่ภายในงาน แสดงให้เห็นถึงค่ายรถยนต์ประหยัดงบประมาณการตลาดอย่างชัดเจน

ยอดขายในงานจะถึง 30,000 คันหรือไม่ต้องลุ้นกัน

อย่างที่แจ้งไปข้างต้น เป้าหมายของผู้จัด Motor Expo 2021 วางไว้ที่ยอดขาย 30,000 คัน เงินสะพัด 35,000 ล้านบาท และมีผู้เข้าชมงานกว่า 1 ล้านคนตลอดเวลาจัดงานวันที่ 1-12 ธ.ค. 2021 ที่ IMPACT Challenger ทั้ง 3 ฮอลล์ แต่จากปัจจัยข้างต้น เป้าหมายนี้ท้าทายเป็นอย่างยิ่ง

เพราะที่มาผ่านยอดขายภายในงาน Motor Expo ลดลงตั้งแต่ปี 2018 เป็นต้นมา โดยแต่ละปีมียอดขายดังนี้

  • 2018 ยอดขายรถยนต์ 44,189 คัน และจักรยานยนต์ 9,169 คัน
  • 2019 ยอดขายรถยนต์ 37,489 คัน และจักรยานยนต์ 7,251 คัน
  • 2020 ยอดขายรถยนต์ 33,753 คัน และจักรยานยนต์ 4,946 คัน

โดยเฉพาะฝั่งจักรยานยนต์เองที่ภายในงานลดความตื่นเต้นลงไปมาก เนื่องจากกลุ่มบิ๊กไบค์กลายเป็นสินค้าที่ถูกมองข้ามในวิกฤตโรค COVID-19 ระบาด ผ่านความเป็นสินค้าไลฟ์สไตล์มากกว่าสินค้าที่ใช้ในชีวิตจริง ยิ่งยอดขายของตลาดบิ๊กไบค์ลดลงกว่า 40% ในปีนี้ จึงไม่แปลกที่หลายค่ายจะลดงบประมาณ

ดังนั้นจากปัจจัยทั้งหมดอาจสรุปได้ว่า งาน Motor Expo 2021 อาจดูฝืน ๆ เพราะโรคระบาดในประเทศไทยที่ยังไม่หายไป ประกอบกับรถใหม่ที่ไม่ได้จูงนัก ถึงจะอัดโปรโมชันเต็มที่ แต่กำลังซื้อผู้บริโภคอาจไม่อำนวย ส่วนฝั่งแบรนด์ก็มาออกงานแบบประหยัดงบ และส่วนตัวเชื่อว่าอาจมีแนวโน้มแบบนี้ในครั้งถัดไปเช่นกัน

อ้างอิง // Motor Expo

อ่านข่าวเกี่ยวกับงานมหกรรมยานยนต์ และอุตสาหกรรมรถยนต์เพิ่มเติมได้ที่นี่

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post Motor Expo 2021 ส่อจืด ทุกบูธลดต้นทุน พื้นที่เหลือเหมือนเดิม ถึงโปรฯ แรง กระเป๋าเงินก็ไม่อำนวย first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/motor-expo-2021/

พังเพราะแทงสวน! ไห่ตี้เหลา เตรียมปิด 300 สาขา เพราะอัดเงินเปิดสาขาช่วง COVID-19 มากไป

ไห่ตี้เหลา

ไห่ตี้เหลา ร้านชาบูหม่าล่าขวัญใจหลายคน กำลังเผชิญปัญหาธุรกิจ โดยช่วงต้นเดือน พ.ย. ออกประกาศปิดสาขากว่า 300 แห่งภายสิ้นปี 2021

เหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นหลัง Zhang Yong ประธาน ไห่ตี้เหลา เร่งขยายสาขาเท่าตัวในช่วงครึ่งหลังของปี 2020 เพราะเขามั่นใจว่าถ้าขยายเร็ว โอกาสโตหลังวิกฤต COVID-19 ก็มาเร็ว

ถ้าให้พูดเป็นภาษานักพนันก็คงบอกว่า แทงสวน แต่แทนที่ผลลัพธ์จะออกมาเป็นบวก กลับกลายเป็น ไห่ตี้เหลา ต้องปรับกระบวนท่าครั้งใหญ่

เพราะอะไร Zhang Yong ถึงมั่นใจขนาดนี้ และนอกจากปิดสาขา 300 แห่ง ไห่ตี้เหลา ต้องทำอะไรอีก ติดตามได้หลังจากบรรทัดนี้

ไห่ตี้เหลา กับความมั่นใจที่มีมานาน

ไห่ตี้เหลา ก่อตั้งปี 1994 ที่มณฑลเสฉวน ประเทศจีน โดย Zhang Yong เน้นเรื่องรสชาติ และงานบริการมาตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจ ทำให้ ไห่ตี้เหลา ค่อย ๆ เติบโต และขยายออกไปที่มณฑลอื่นในประเทศจีน

หลังจากเป็นที่รู้จัก และแข็งแกร่งในจีนเกือบ 20 ปี ในที่สุด ไห่ตี้เหลา ก็ได้เวลาโบยบินออกไปต่างประเทศ โดยที่แรกที่ไปเปิดคือที่สิงคโปร์ในปี 2011 และขยายไปที่สหรัฐอเมริกา, เกาหลี, ญี่ปุ่น และไต้หวัน

เมื่อแข็งแกร่ง และโตเร็วขนาดนี้ ไห่ตี้เหลา จึงประกาศจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกงในปี 2018 ด้วยจำนวนสาขา 466 แห่งทั่วโลก มากกว่าปีก่อนหน้าที่มีสาขา 273 แห่ง ง่าย ๆ คือจำนวนสาขาเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัวต่อปี

ถึงตรงนี้ยังไม่เห็นความผิดพลาดใด ๆ ของ ไห่ตี้เหลา และ Zhang Yong ยังมั่นใจในแผนขยายสาขาเกือบเท่าตัวต่อไป โดยสิ้นปี 2019 ไห่ตี้เหลา มี 768 สาขาทั่วโลก และตรงกับช่วงแรกของโรค COVID-19 ระบาดในจีน

แม้ช่วงปลายปี 2019 จะถูกปิดสาขาชั่วคราวในจีนไปบ้าง แต่ ไห่ตี้เหลา มองว่า ถ้าขยายสาขาไว้รองรับการเติบโตหลังวิกฤต COVID-19 สิ้นสุด จะช่วยสร้างการเติบโตในอนาคตให้บริษัทได้

ไห่ตี้เหลา จึงเดินหน้าขยายสาขาเกือบเท่าตัวเช่นเดิมในปี 2020 จนจบมีสาขาทั่วโลก 1,298 สาขา แบ่งเป็น 1,205 สาขาในประเทศจีน และ 93 สาขาในต่างประเทศ

คิดง่าย ๆ ปี 2020 ไห่ตี้เหลา เปิดสาขาใหม่ 1.5 สาขา/วัน ถือเป็นเรื่องแปลกในธุรกิจร้านอาหาร เพราะบริษัทอื่นเลือกเก็บเงินสด และคุมค่าใช้จ่าย แต่ ไห่ตี้เหลา กลับแทงสวน พร้อมทุ่มทุนขยายสาขา

COVID-19 ยืดยาว จนแผนทุกอย่างพัง

ขึ้นปี 2021 COVID-19 ยังสร้างปัญหาในจีน และทั่วโลก ทำให้แผนแทงสวนวิกฤตของ ไห่ตี้เหลา พังไม่เป็นท่า เพราะครึ่งแรกของปี 2021 ไห่ตี้เหลาเพิ่มสาขาเป็น 1,597 แห่งทั่วโลก แต่สุดท้ายต้องประกาศปิดถึง 300 สาขา

ไห่ตี้เหลา ให้เหตุผลว่า ต้องการคุมค่าใช้จ่าย, ปรับกลยุทธ์ธุรกิจทั้งใน และต่างประเทศ รวมถึงหยุดการขยายสาขาไปก่อนจนกว่าสถานการณ์จะดีขึ้น และสาขาเหล่านี้จะปิดภายในสิ้นเดือน ธ.ค. 2021

อย่างไรก็ตาม ไห่ตี้เหลา ให้คำมั่นว่าจะไม่มีการปลดพนักงานแม้แต่คนเดียว แถม Zhang Yong เองยังออกมารับผิดว่า เพราะมั่นใจเกินไป ผลลัพธ์ถึงออกมาแบบนี้

หากมาตรวจสุขภาพธุรกิจ ไห่ตี้เหลา จะพบว่า ปี 2020 มีรายได้รวม 28,614 ล้านหยวน เพิ่มขึ้นจากปีก่อนเล็กน้อย กำไรสุทธิ 309 ล้านหยวน น้อยกว่าปีก่อนหน้านี้ที่ทำได้ 2,346 ล้านหยวน

ร้านอาหารจะทำเงินแค่ไหน หนึ่งในปัจจัยสำคัญคืออัตราการหมุนเวียนของโต๊ะ โดยในปี 2020 ไห่ตี้เหลา มีอัตราการหมุนเวียนของโต๊ะแค่ 3.5 ครั้ง/โต๊ะ/วัน ลดลงจากปี 2019 ที่ทำได้ 4.8 ครั้ง/โต๊ะ/วัน

ส่วนครึ่งแรกของปี 2021 อัตราดังกล่าวลดลงเหลือ 3 ครั้ง/โต๊ะ/วัน จึงไม่แปลกที่ ไห่ตี้เหลา ตัดสินใจแบบนี้เพื่อกลับมาตรวจสอบตัวเองว่า มั่นใจจนเกินไปในการทำธุรกิจหรือไม่

ส่องสถานการณ์ ไห่ตี้เหลา ในประเทศไทย

สำหรับประเทศไทย ไห่ตี้เหลา มีทั้งหมด 7 สาขา เริ่มให้บริการมาตั้งแต่ปี 2019 หากอ้างอิงข้อมูล กรมพัฒนาธุรกิจการค้า จะพบว่า บริษัท ไฮ้ ดิ เหลา พร็อพไพรเอทเทอร์รี่ (ไทยแลนด์) จำกัด มีรายได้รวม และกำไรสุทธิ ดังนี้

  • 2019 มีรายได้รวม 66 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 34 ล้านบาท
  • 2020 มีรายได้รวม 302 ล้านบาท ขาดทุนสุทธิ 6 ล้านบาท

การปรับตัวในตลาดประเทศไทย นอกจาก ไห่ตี้เหลา จะหันมาจำหน่ายเมนูอาหารต่าง ๆ ผ่านช่องทางเดลิเวอรีเหมือนกับร้านอาหารอื่น ยังจำหน่ายหม้อไฟสำเร็จรูป และชุดเครื่องปรุงเพื่อประกอบอาหารที่บ้าน

แต่ทั้งหมดนี้ยังไม่สามารถชดเชยรายได้จากการจำหน่ายอาหารภายในร้านได้ ยิ่งจุดแข็งของ ไห่ตี้เหลา คืองานบริการ เช่นพนักงานเสิร์ฟที่เอาใจใส่ และมีบริการทำเล็บอยู่หน้าร้าน ทำให้การทานที่บ้านอาจไม่จูงใจขนาดนั้น

ไห่ตี้เหลา ไม่ได้แจ้งว่า จะมีสาขาในจีน หรือต่างประเทศแห่งใดบ้างที่ต้องปิดทำการตามนโยบายนี้ ทำให้ไม่รู้ว่าอนาคตของ ไห่ตี้เหลา ในไทยจะยังมี 7 สาขาเหมือนเดิม หรือลดลงจากตัวนี้ดังกล่าว

สุดท้ายเรื่องนี้สอนให้รู้ว่า การแทงสวน แม้หลายครั้งจะให้ผลตอบแทนที่ดีกว่าเล่นเกมตามภาพรวมตลาด แต่ก็มาพร้อมความเสี่ยงที่สูงกว่าเช่นกัน

อ้างอิง // Hai Di Lao, Fortune, Fitch

อ่านข่าวเกี่ยวกับ ไห่ตี้เหลา และร้านอาหารเพิ่มเติมได้ที่นี่

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post พังเพราะแทงสวน! ไห่ตี้เหลา เตรียมปิด 300 สาขา เพราะอัดเงินเปิดสาขาช่วง COVID-19 มากไป first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/haidilao-close-300-branch/

ททบ. 5 กับ 5 กลยุทธ์ที่น่าตั้งคำถามว่า ช่องนี้ยังต้องมีอยู่หรือไม่?

ททบ. 5

25 พ.ย. 2564 สถานีวิทยุโทรทัศน์กองทัพบก หรือ ททบ. 5 ประกาศปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ ไล่ตั้งแต่เปลี่ยนเลขช่อง, ให้น้ำหนักรายการข่าวสาร และสาระความรู้, ร่วมมือกับสื่อไทย-เทศ และบุกเบิกทีวีช้อปปิ้งช่วยเกษตรกรท้องถิ่น

ถึงจะปรับแค่ไหน พล.ท. รังษี กิติญาณทรัพย์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ททบ. 5 ยังบอกว่า การปรับครั้งนี้ไม่ใช่เพื่อเรตติ้ง เพราะปรับเพื่อมอบเนื้อหาคุณภาพให้กับประชาชน ตามคำขวัญขององค์กรว่า ททบ. 5 นำคุณค่าสู่สังคมไทย

Brand Inside ได้รวบรวม 5 กลยุทธ์ของ ททบ. 5 ในการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ และอยากชวนตั้งคำถามว่า สรุปแล้ว ททบ. 5 ยังต้องมีอยู่หรือไม่?

เปลี่ยนเลขช่องจาก 1 เป็น 5 เอาความคุ้นเคยกลับมา

ช่วงแรกในการจัดสรรช่องทีวีดิจิทัล ททบ. 5 ได้ช่องหมายเลข 1 โดยไม่ต้องไปแย่งประมูลเหมือนกับช่องอื่น ซึ่งหลายคนคงคิดว่า ช่องหมายเลข 1 คือช่องแรก และน่าจะดึงดูดผู้ชม พร้อมสร้างเรตติ้งได้มหาศาลแน่นอน แต่จริง ๆ แล้วมันไม่เป็นอย่างนั้นเลย

เพราะนับตั้งแต่ทีวีดิจิทัลเริ่มแพร่ภาพปี 2557 ช่อง 5 กลับมีเรตติ้งอยู่กลุ่มท้ายตารางเสมอ น้อยครั้งที่จะฟื้นกลับมาอยู่ในกลุ่มบน แสดงให้เห็นว่า หมายเลข 1 อาจไม่ใช่ประเด็นในการดึงดูด แต่คือเนื้อหารายการมากกว่าที่สามารถสร้างเรตติ้งให้กับช่องได้

จุดนี้เอง พล.ท. รังษี กิติญาณทรัพย์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ททบ. 5 จึงขอ กสทช. เปลี่ยนหมายเลขช่องจาก 1 เป็น 5 ตั้งแต่วันที่ 25 พ.ย. 2564 เพื่อคงเอกลักษณ์ และสร้างการนึกถึงเหมือนในยุคทีวีแอนะล็อกที่มีมาตั้งแต่ปี 2500 ทั้งยังลดความสับสนในการรับชม เพราะเวลากดหมายเลข 5 จะดูช่อง 5 ได้ทันที

ร่วมมือกับ GMC ดึงทีม กนก-ธีระ รับผิดชอบข่าวไทย

กลยุทธ์ถัดไปคือการร่วมมือกับ บริษัท กาแล็กซี่ มัลติมีเดีย คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ GMC เพื่อรับผิดชอบข่าวไทย โดยบริษัทดังกล่าวมาพร้อมกับ กนก รัตน์วงสกุล และ ธีระ ธัญไพบูลย์ สองผู้สื่อข่าวที่มีแฟนคลับเหนียวแน่น และทีมงานที่มีอุดมการณ์เดียวกัน ยกระดับรายการข่าวของ ททบ. 5 ให้เข้มข้นยิ่งขึ้น

“ตอนนี้ประเทศไทยกำลังเผชิญวิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ เราจึงปรับผังรายการให้เน้นข่าวสาร และเนื้อหาสาระมากขึ้น เพื่อให้ประชาชนได้รับรู้ข้อเท็จจริง และเป็นไปตามคำขวัญขององค์กร ททบ. 5 นำคุณค่าสู่สังคมไทย” พล.ท. รังษี กล่าว

สำหรับการปรับผังรายการ ททบ. 5 จะเปลี่ยนจากรายการข่าวสาร และเนื้อหาสาระ 70% กับรายการบันเทิง 30% เป็นสัดส่วน 80:30 ตามลำดับ โดยทีมข่าวจาก GMC ที่นำโดย กนก-ธีระ จะมีรายการข่าว 4 ช่วงเวลา กินเวลาทั้งหมดกว่า 7 ชม.

ร่วมมือสื่อยักษ์ใหญ่จากจีนทำข่าวต่างประเทศ

นอกจากปรับภาพข่าวสารในประเทศ ททบ. 5 ยังส่งกลยุทธ์ที่ 3 คือ ร่วมมือกับ China Media Group หรือ CMG หนึ่งในสื่อยักษ์ใหญ่ของจีน เทียบเท่าสำนักข่าวซินหัว และพีเพิลเดลี่ มีช่อง CCTV และ CGTN เป็นหัวหอก โดย CMG จะทำหน้าที่ให้ข้อมูลข่าวสารเชิงลึกเกี่ยวกับจีน และสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้ธุรกิจไทยบุกตลาดจีนได้ง่ายขึ้น

เบื้องต้นทาง CMG ชี้แจงว่า การนำข่าวต่าง ๆ ในประเทศจีนไปรายงานต่อ สื่อตะวันตกมักใช้แหล่งที่มาจากช่อง CCTV Plus และสื่อในประเทศไทยจะนำข้อมูลเหล่านั้นมารายงายต่อ ดังนั้นเมื่อ ททบ. 5 ร่วมมือกับ CMG จะทำให้คนไทยได้รับข่าวจากแหล่งที่มาแรก ไม่ต้องพึ่งพาตัวกลางอีกต่อไป

ช่วยเหลือ SME ด้วยทีวีช้อปปิ้ง Ohlala

ต่อจากภาพลักษณ์ และรายการข่าวที่มากขึ้น ททบ. 5 ยังส่งกลยุทธ์ช่วยเหลือ SME ด้วยการทำรายการทีวีช้อปปิ้งของตัวเองในชื่อ Ohlala เพื่อให้ SME และเกษตรกรไทย ส่งสินค้ามาจำหน่าย เพิ่มช่องทาง และโอกาสทางธุรกิจร่วมกันกับ ททบ. 5 ได้

ที่สำคัญ ด้วยสถานี ททบ. 5 ตึกใหม่พึ่งสร้างเสร็จไม่นาน และตึกนั้นมีเนื้อที่กว้างขวาง ทำให้ ททบ. 5 เตรียมจัดงานขายสินค้าให้กับเกษตรกรไทยเดือนละ 2 ครั้ง วนให้ครบทุกจังหวัดในประเทศไทย พร้อมกับต่อยอดด้วยการผลิตรายการเกี่ยวกับการท่องเที่ยว, อาหาร และวิถีท้องถิ่นต่าง ๆ ควบคู่ไปด้วย

ทำมาขนาดนี้แต่ไม่สนเรตติ้ง

กลยุทธ์สุดท้ายของ ททบ. 5 คือ การเน้นคุณภาพรายการเป็นหลัก ไม่มีการนำเรตติ้งมาเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ เพราะต้องการสร้างเนื้อหาน้ำดี ยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทย ส่งต่อข้อเท็จจริง พร้อมแนวทางแก้ปัญหา ตรงกับคำขวัญ ททบ. 5 นำคุณค่าสู่สังคมไทย

ทั้งหมดนี้คือกลยุทธ์ทั้ง 5 ของ ททบ. 5 ที่ต้องการเป็นสื่อที่ดี ยกระดับชีวิตคนไทยได้จริง โดยไม่สนเรื่องเรตติ้ง แต่อีกนัยทั้งเรื่องการเปลี่ยนเลขช่อง และการเดินหน้าทีวีช้อปปิ้งเพื่อสร้างรายได้ก็ดูค่อนข้างย้อนแย้งเล็กน้อย

ถ้าไม่นับรายได้จากการให้เช่าบริการโครงข่ายทีวีดิจิทัล หรือ MUX ก็น่าสนใจว่าช่อง 5 จะหารายได้จากไหน ถ้าไม่มีแล้วช่อง 5 จะดำเนินธุรกิจต่อไปได้หรือไม่

อ้างอิง // ททบ. 5

อ่านข่าวเกี่ยวกับทีวีดิจิทัลเพิ่มเติมได้ที่นี่

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post ททบ. 5 กับ 5 กลยุทธ์ที่น่าตั้งคำถามว่า ช่องนี้ยังต้องมีอยู่หรือไม่? first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/new-5-plan-tv-5-hd/

[วิเคราะห์] True-dtac ควบรวมไม่ง่าย แข่งขันลดลง ผู้บริโภคเสียประโยชน์ AIS อาจได้มากที่สุด

ข่าวที่ร้อนแรงที่สุดในวงการโทรคมนาคมของไทยเวลานี้ คือเรื่องการเจรจาควบรวมกิจการระหว่าง True และ dtac ซึ่ง หากสรุปแบบสั้นๆ และง่ายๆ คือ ทั้งสองบริษัทมีการทำ MOU ระหว่างกันเรื่องศึกษาการควบรวมธุรกิจ โดยจะมีการจัดตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมา

true dtac

นอกจากนี้ มีการจัดตั้งบริษัทร่วมทุน (joint venture) ในชื่อ Citrine Global เพื่อขอซื้อหุ้นเดิมของ dtac และ True ซึ่งคาดว่ากระบวนการจะใช้เวลาอีกไม่น้อยกว่าจะเสร็จสิ้น แต่สิ่งที่สามารถวิเคราะห์กันต่อได้ทันทีคือ จากดีลครั้งนี้ “ใครได้ใครเสีย”

อ่านประกอบ – ทรู ควบรวม ดีแทค เกิด ข้อดี-ข้อเสีย กับผู้บริโภคอย่างไร?

อ่านประกอบ – True, dtac ยืนยันพิจารณาควบรวมกิจการ ตั้งบริษัทร่วมทุนซื้อหุ้นเดิมจากตลาด รอกระบวนการพิจารณา

ไม่มีผลดีต่อลูกค้าและพนักงาน “ดีแทค”

แหล่งข่าวในวงการโทรคมนาคม กล่าวว่า ธุรกิจโทรคมนาคม ต้นทุนที่สูงที่สุดอยู่ที่โครงข่าย ต้องใช้เงินลงทุนหลักหมื่นล้านต่อปี ดังนั้นการควบรวม True-dtac เป็นเรื่อง Financial ดีสำหรับผู้ให้บริการประหยัดเงินลงทุน ในแง่ผู้ถือหุ้นก็ได้ผลดี เพราะมีคำเสนอซื้อที่ราคาสูงกว่าตลาดประมาณ 15-17%

แต่คนที่มีแนวโน้มเสียประโยชน์สูงคือ “ผู้บริโภค” โดยที่น่าจะกระทบมากที่สุดคือ ลูกค้าดีแทค ซึ่งตอนนี้กำลังสับสนว่าจะเป็นอย่างไรต่อไป ขณะที่ลูกค้า True และ AIS เหมือนเดิมแน่นอน ดังนั้นการจะย้ายค่ายจากดีแทค ก็มีทางเลือกเดียวคือ AIS แปลว่าจำนวนผู้ให้บริการลดลง

“ระหว่างกระบวนการควบรวม ผู้บริโภคมีโอกาสเสียประโยชน์สูงสุด เพราะมีความเป็นไปได้สูงที่ dtac จะชะลอการลงทุน ชะลอการออกบริการใหม่ ชะลอเรื่องโปรโมชั่นด้านการแข่งขัน เพื่อดูความชัดเจนจากดีลนี้”

อีกส่วนที่หลายคนอาจมองข้ามไปคือ “พนักงาน” ของดีแทค ซึ่งหากมีการรวมบริษัทจริง มีพนักงานที่ทับซ้อนกัน ทิศทางจะเป็นอย่างไร การลดพนักงานลง ก็ไม่ช่วยประหยัดต้นทุน เพราะอย่างที่กล่าวว่า ต้นทุนสูงสุดของโทรคมนาคม คือ การลงทุนโครงข่าย และเป็นปัจจัยที่ทำให้ไม่เกิดผู้ให้บริการรายเล็กในไทย เพราะต้องลงทุนมหาศาล

true dtac

ธุรกิจโทรคมนาคม คือ สาธารณูปโภคที่ควบรวมยาก

สำหรับการควบรวมกิจการโทรคมนาคม ซึ่งปัจจุบันกลายเป็นบริการสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐานไปแล้ว มีโครงข่ายทับซ้อนกันกว่า 90% ดังนั้นการควบรวม True-dtac จึงไม่น่าจะช่วยให้โครงข่ายครอบคลุมมากขึ้น คุณภาพจึงไม่น่าจะแตกต่างจากเดิม

ในทางกลับกันการควบรวมอาจใช้เวลา 2-3 ปีกว่าจะเสร็จเรียบร้อย เพราะทั้งสองมีลักษณะที่แตกต่างกันหมดสมควร

  1. True เป็นบริษัทคนไทย มีลักษณะการทำงานแบบเถ้าแก่ ส่วน dtac อยู่ภายใต้การทำงานของ Telenor รัฐวิสาหกิจจากนอร์เวย์ เน้นการเปิดเผยโปร่งใส
  2. การนับจำนวนลูกค้า dtac ชัดเจนเปิดเผยตามแบบ Telenor ส่วน True มีการนับรวมลูกค้า Convergence จากหลายบริการในเครือ

ตัวอย่างที่เห็นในอดีต เช่น การทำงานร่วมกันระหว่าง True กับ Orange ในอดีตก็มีอุปสรรคจากความแตกต่างของคนไทยกับยุโรปไม่น้อย สุดท้าย Orange ถอนตัวออกไปและกลายเป็น Truemove ในปัจจุบัน

แต่หากแปลจำนวนหุ้นในบริษัทใหม่ที่กำลังจะก่อตั้ง True 58% และ dtac 42% และการระบุเป็น Equal Partnership หรือพันธมิตรที่เท่าเทียมกัน ต้องรอดูว่าการออกเสียงในบริษัทจะเป็นอย่างไร

true dtac

AIS อาจได้ประโยชน์มากที่สุด

แหล่งข่าว กล่าวต่อไปว่า ผู้ที่อาจได้ประโยชน์มากที่สุดโดยไม่คาดคิดคือ AIS อย่างที่กล่าวว่า dtac อาจชะลอกิจกรรมทางธุรกิจทั้งหมด True ก็ยังไม่ได้ประโยชน์จริงจังมากนัก แต่ AIS สามารถเดินเกมดึงลูกค้าได้เต็มที่ เหมือนในอดีตที่ True กับ Huth รวมกัน ก็มีลูกค้าย้ายค่ายกันไม่น้อย

นอกจากนี้ ด้วยความที่โทรคมนาคมเป็นสาธารณูปโภคไปแล้ว สิ่งที่ลูกค้าต้องการมากที่สุดคือ เครือข่ายที่ดีมีคุณภาพ มีความเสถียรไม่ล่ม และระบบบิลลิ่งที่ดี ซึ่ง AIS ไม่มีปัญหาในจุดนี้อยู่แล้ว แต่การรวม True-dtac ต้องดูว่าระบบบิลลิ่งเข้ากันได้หรือไม่

สุดท้าย AIS จากเบอร์ 1 ของตลาด ก็จะกลายเป็นเบอร์ 2 ก็ลดการถูกจับจ้องโดยสังคม และจากหน่วยงานกำกับดูแลลงไปได้ จะจัดกิจกรรมทำโปรโมชั่นก็คล่องตัวมากขึ้น

true dtac

อ่านเกม กสทช.-กขค. มีอำนาจหรือไม่?

แหล่งข่าว คาดว่า ดีลครั้งนี้สำเร็จแน่นอน (แต่จะใช้เวลานานเพราะมีรายละเอียดเยอะมาก) แต่ในทางกฎหมายไม่มีปัญหา เพราะที่ผ่านมา CP ก็แสดงให้เห็นแล้วว่า กรณีโลตัส-แม็คโคร ก็สามารถจบลงได้ กรณีนี้เป็นเรื่องโทรคมนาคม มี กสทช. เป็นหน่วยงานกำกับดูแลหลัก แต่คงไม่มีบทบาทอะไร เช่นเดียวกับ กขค. ที่คงผ่านได้เช่นกัน

แต่ผลลัพธ์ปลายทางคือ จำนวนผู้เล่นในตลาดลดลงจาก 3 เหลือ 2 ส่งผลให้การแข่งขันลดลง ทางเลือกและประโยชน์ที่ผู้บริโภคจะได้ก็ย่อมลดลงด้วยเช่นกัน คือโจทย์สำคัญที่หน่วยงานกำกับดูแลต้องให้ความสำคัญ

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post [วิเคราะห์] True-dtac ควบรวมไม่ง่าย แข่งขันลดลง ผู้บริโภคเสียประโยชน์ AIS อาจได้มากที่สุด first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/true-dtac-equal-partner-who-get-who-lose/

ทรู ควบรวม ดีแทค เกิด ข้อดี-ข้อเสีย กับผู้บริโภคอย่างไร?

แม้ยังไม่มีรายละเอียดชัดเจน แต่การเจรจาควบรวมกิจการระหว่าง ทรู กับ ดีแทค คงทำให้ผู้ใช้เครือข่ายของทั้งคู่หวั่น ๆ ว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง Brand Inside จึงรวบรวม ข้อดี-ข้อเสีย ของการควบรวมกิจการครั้งนี้มาให้อ่านกัน

ทรู ดีแทค

ข้อดีคือ เงินลงทุนมากขึ้น โครงข่ายย่อมดีขึ้น

ประวิทย์ ลี่สถาพรวงศา กรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ หรือ กสทช. ให้ความเห็นว่า ปัจจุบันอุตสาหกรรมโทรคมนาคมต้องการเงินลงทุนสูง ดังนั้นการร่วมมือกันย่อมทำให้มีเงินลงทุนมากขึ้น และขยายโครงข่ายได้ดีกว่าเดิม

“การแข่งขันในธุรกิจโทรคมนาคมหนักหน่วงอย่างต่อเนื่องเนื่อง และการขยายโครงข่าย รวมถึงลงทุนเรื่องเทคโนโลยี และบริการต่าง ๆ เป็นเรื่องจำเป็น ดังนั้นเมื่อร่วมมือกัน เงินลงทุนย่อมมากขึ้น และทำเรื่องทั้งหมดข้างต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างประโยชน์ให้กับผู้บริโภคด้วยบริการที่ดีขึ้น”

ตัวอย่างเงินลงทุนที่น่าสนใจคือ บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น หรือ ทรู มีแผนลงทุนโครงข่าย 5G พ.ศ. 2563-2565 กว่า 40,000-60,000 ล้านบาท ส่วน บมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น หรือ ดีแทค พ.ศ. 2563 ลงทุน 8,000-10,000 ล้านบาท ขยายโครงข่าย 5G แต่เม็ดเงินเหล่านี้ไม่รวมค่าใบอนุญาตคลื่นความถี่หลายหมื่นล้านบาท

ข้อเสียคือ การแข่งขันลดลง บริการก็แย่ลง

ในทางกลับกัน เมื่อผู้เล่นในตลาดน้อยราย การแข่งขันย่อมน้อยลงอัตโนมัติ เช่นเดียวกับกรณี ทรู ควบรวมกิจการกับ ดีแทค จนเหลือผู้เล่นหลักในตลาดเพียง 2 ราย ย่อมมีโอกาสให้ ทรู และ ดีแทค รวมถึงผู้เล่นรายอื่น ลดความจริงจังในการดำเนินธุรกิจ และกลายเป็นฝั่งผู้บริโภคที่ต้องรับผลเสียนี้

“เป็นที่รู้กันว่าธุรกิจโทรคมนาคมเกิดผู้เล่นรายใหม่ได้ยาก ดังนั้นเมื่อผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดเกิดร่วมมือกัน สุดท้ายผู้บริโภคอาจต้องเป็นฝ่ายง้อ ยิ่งการใช้งานโมบายแบงก์กิ้ง การซื้อสินค้าออนไลน์ และธุรกรรมอื่น ๆ บนโทรศัพท์มือถือมีความสำคัญมากขึ้น ถ้าคุณภาพไม่ดี ราคาไม่ถูก อย่างไรผู้บริโภคก็เจอกับผลเสียจากการร่วมมือครั้งนี้”

หากอ้างอิงจากข้อมูล กสทช. พบว่า จำนวนเลขหมายที่มีผู้ใช้งานของตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ สิ้นไตรมาส 4 พ.ศ. 2563 เอไอเอส มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุดด้วยสัดส่วน 44.35% รองลงมาเป็น ทรู ที่ 33.75% และ ดีแทค 20.18% ดังนั้นหากนำตัวเลขของ ทรู และ ดีแทค มารวมกันจะได้ 53.93% ขึ้นเป็นเบอร์ 1 แทนทันที

ทรู ดีแทค
ส่วนแบ่งตลาดผู้ให้บริการโทรคมนาคมตามจำนวนเลขหมาย

ยังไม่มีความชัดเจนว่าสุดท้ายจะออกหน้าไหน

อย่างไรก็ตาม ประวิทย์ ย้ำว่า ยังไม่มีรายละเอียดเกี่ยวกับรูปความร่วมมือระหว่าง ทรู กับ ดีแทค เช่นจะจัดตั้งองค์กรใหม่ร่วมกัน หรือ การควบรวมกิจการกันจริง ๆ ทำให้คาดการณ์เหตุการณ์หลังจากนี้ได้ยาก จึงต้องรอการประกาศชัดเจนของทั้งสององค์กรก่อน

“ต้องรอดูว่าเขาจะร่วมมือกันอย่างไร ถ้าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะเข้าไปถือหุ้นมากกว่า 30% ในอีกฝ่าย ก็ต้องขออนุญาต กสทช. เพราะมันมีประกาศเดิมของ กทช. กำหนดมาไว้แล้ว คล้ายกับกรณี โลตัส กับ แมคโคร ที่ กขค. เข้ามากำกับดูแล แต่ถ้าทั้งสองฝ่ายแลกหุ้นกัน หรือตั้งบริษัทใหม่ อันนี้ก็ต้องมาศึกษากันอีกรอบ”

ประกาศฉบับดังกล่าวมีชื่อว่า ประกาศคณะกรรมการกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ เรื่อง หลักเกณฑ์และวิธีการการควบรวมและการถือหุ้นไขว้ในกิจการโทรคมนาคม พ.ศ. 2553 โดยนิยามการควบรวมไว้หลายแง่มุม เช่น การซื้อกิจการ, การเข้าไปถือหุ้น และการถือหุ้นไขว้ รวมถึงการควบรวมกิจการอันส่งผลให้เกิดการครอบงำตลาดที่เกี่ยวข้อง

ทรู ดีแทค
การคำนวณค่าการครอบงำการตลาดโดยดีชนี HHI

ดัชนี HHI คือหนึ่งในค่าการชี้วัดที่ใช้ตรวจสอบ

ข้อมูลจากประกาศนี้ระบุว่า ดัชนี HHI หรือ Herfindhal-Hirschman Index คือหนึ่งในตัวแปรในการพิจารณาว่า การควบรวมกิจการทำให้เกิดการครอบงำตลาดหรือไม่ ผ่านการหาค่าระดับการกระจุกตัวของตลาด หากค่านี้เกินกว่าเกณฑ์ถือว่าส่งผลลบต่อการแข่งขัน และมีการครอบงำตลาด

ตามประกาศจะใช้ ส่วนแบ่งตลาดของจำนวนยอดขายในการคำนวณ ไม่ใช่ส่วนแบ่งตลาดจำนวนเลขหมายโทรศัพท์เคลื่อนที่ จึงไม่สามารถนำข้อมูลจากกราฟข้างต้นมาคำนวนได้ แต่หานำมูลดังกล่าวมาทดสอบคำนวนจะพบว่า ดัชนี HHI ที่คำนวณจากส่วนแบ่งจำนวนเลขหมายโทรศัพท์อยู่ที่ 3,453 ในสิ้นไตรมาส 4 พ.ศ. 2563

เมื่อนำส่วนแบ่งของ ทรู กับ ดีแทคมารวมกัน และเข้าสูตรคำนวณ HHI หรือการนำส่วนแบ่งเป็นร้อยละของแต่ละรายมายกกำลังสอง และบวกกัน จะได้ 4,774 และมีค่ามากกว่า 1,800 แสดงให้เห็นว่าตลาดรวมตัวกันหนาแน่น และในประกาศระบุว่า หากตลาดนี้มีค่า HHI มากกว่า 1,800 รวมถึงการควบรวมทำให้ดัชนีมากกว่า 1,800 และเพิ่มขึ้นกว่าเดิมมากกว่า 100 จะชี้ว่าการควบรวมนี้ส่งผลลบต่อการแข่งขัน และถือว่าเป็นการครอบงำตลาด

ดีชนี HHI
การคำนวณดัชนี HHI

ส่องการกำกับกรณีควบรวมค่ายมือถือต่างประเทศ

ในต่างประเทศมีการควบรวมกิจการของค่ายโทรศัพท์มือถือ และมีหน่วยงานรัฐเข้ามากำกับดูแลเพื่อป้องกันการครอบงำตลาด และคุ้มครองผู้บริโภคที่อาจได้รับผลเสียจากเหตุการณ์นี้ เช่น ในอิตาลีมีการควบรวมกิจการระหว่าง Wind และ H3G เป็น Wind Tre ทำให้ผู้เล่นในตลาดลดลงจาก 4 เหลือ 3 ราย

ทำให้คณะกรรมาธิการยุโรปเลยเสนอให้ Wind และ H3G มอบคลื่นสัญญาณ,โครงข่ายส่วนหนึ่ง รวมถึงเปิดโรมมิ่งให้ผู้บริการรายที่ 4 เข้ามาในตลาดใช้งาน ก่อนจะได้ Illiad ผู้ให้บริการจากฝรั่งเศสเข้ามาเป็นรายที่ 4 คงตลาดให้มีผู้เล่น 4 รายเช่นเดิม

ส่วนในสหรัฐอเมริกา จากกรณีการควบรวมกันระหว่าง T-Mobile กับ Sprint จนเหลือผู้เล่นในตลาด 3 ราย จากเดิม 4 ราย ทำให้หน่วยงานกำกับกิจการที่นั่นมีความเห็นคล้ายกับที่อิตาลีคือ ส่งเสริมให้เกิดผู้เล่นรายใหม่เพื่อคงอุตสาหกรรมให้มี 4 รายแข่งขันกันเช่นเดิม โดยรายนั้นคือ Dish

อ้างอิง // กสทช. 1, 2

อ่านข่าวเพิ่มเติมเกี่ยวกับการควบรวมระหว่าง ทรู กับ ดีแทค ได้ที่นี่

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post ทรู ควบรวม ดีแทค เกิด ข้อดี-ข้อเสีย กับผู้บริโภคอย่างไร? first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/true-dtac-partnership-consumer/

ถอด 12 บทเรียนการตลาดจากธุรกิจเครื่องสำอาง 4 แบรนด์ใหญ่ในฝรั่งเศส

Brand Inside ขอพามาไขเคล็ดลับว่า The Body Shop, Clarins, Yves Rocher และ Biotherm 4 แบรนด์เครื่องสำอางรายใหญ่ที่หลายคนคงเคยได้ยินชื่อมาบ้างนั้น ใช้กลยุทธ์ การตลาด อย่างไรถึงเป็นแบรนด์ที่ครองใจคนทั่วโลก ?

การตลาดเครื่องสำอางฝรั่งเศส

1. มาเริ่มกันที่ : The Body Shop

the body shop
Photo : Shutterstock

แบรนด์ The Body Shop มีกลุ่มเป้าหมายที่น่าสนใจคือ ผู้หญิงวัยทำงานที่ต้องการดูมีเสน่ห์ ทางแบรนด์จึงผลิตสินค้าออกมาเพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มนี้ เช่น ผลิตภัณฑ์ป้องกันผิวแห้งสำหรับคนที่ต้องทำงานในห้องปรับอากาศ 

อีกทั้งยังบริหารคอนเทนต์ในโซเชียลมีเดียได้ดี ทำให้ผู้ติดตามสัมผัสได้ว่าทางแบรนด์ต้องการส่งเสริมให้คนหันมาใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนประกอบจากธรรมชาติ ซึ่งถือว่าสัมพันธ์กับ กระแสรักสุขภาพ ที่กำลังเติบโตในทุกวันนี้

นอกจากนั้น The Body Shop ยังออกมารณรงค์เพื่อ ต่อต้านการทดลองผลิตภัณฑ์ในสัตว์ จึงเป็นสาเหตุให้ผู้บริโภคส่วนหนึ่งตัดสินใจซื้อสินค้าจากแบรนด์นี้ เพราะมองว่ามีจุดยืนด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม

สรุป 3 เคล็ดลับการตลาดจากแบรนด์ The Body Shop

  • ตั้งกลุ่มเป้าหมายโดยอิงจากนิสัยหรือความต้องการลึก ๆ ของลูกค้า เช่น เป็นสกินแคร์สำหรับผู้หญิงที่อยาก/ต้องการ….
  • ลงคอนเทนต์ เกี่ยวกับหัวใจหลักของแบรนด์ที่อยากสื่อสาร อย่างสม่ำเสมอ
  • เป็นแบรนด์ที่ มีจุดยืน และให้ความสำคัญกับ ประเด็นทางสังคม

2. Clarins 

Clarins เป็นตัวอย่างของแบรนด์ที่ใช้ Social Listening ได้เป็นอย่างดี อย่างในช่วงสถานการณ์โควิดที่ผ่านมา ผู้คนไม่จำเป็นต้องแต่งหน้าออกไปไหน คนส่วนใหญ่เลยหันมาสนใจสกินแคร์ เพราะมีเวลาดูแลตัวเองมากขึ้น ทางแบรนด์จึงมุ่งทำการตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผิวพรรณอย่างเต็มที่ 

โดยทาง Clarins ยังพบว่าลูกค้าประทับใจและคิดถึงบริการที่หน้าร้าน ทางแบรนด์จึงเปิดตัวบริการ Clarins & Me เพื่อให้คำปรึกษาแก่ลูกค้าที่อยากซื้อเครื่องสำอางผ่านทางวิดิโอคอลแทน ซึ่งบริการนี้ได้ผลตอบรับเป็นอย่างดี

นอกจากนั้น ฝ่ายการตลาดของ Clarins ยังให้ความใส่ใจกับ Engagement ในโซเชียลมีเดียมาก อย่างในช่องทาง Facebook แอดมินจะพยายามเข้าไปพูดคุยกับลูกค้า และกระตุ้นให้เกิดการสนทนาอยู่บ่อย ๆ 

สรุป 3 เคล็ดลับการตลาดจากแบรนด์ Clarins

  • ใช้ Social Listening เพื่อสำรวจความต้องการของลูกค้า
  • ปรับแผนการตลาดให้ไว ให้ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป
  • กระตุ้นให้เกิด Engagement และบทสนทนาในโซเชียลมีเดีย

3. Yves Rocher

Yves Rocher มีฟาร์มออร์แกนิคขนาด 100 เอเคอร์ตั้งอยู่ในเมือง La Gacilly รัฐ Brittany ประเทศฝรั่งเศส ทางแบรนด์จึงขึ้นชื่อเรื่องความใส่ใจในสารสกัดจากธรรมชาติ ถึงขั้นเคยจัดแคมเปญปลูกป่า โดยมีเงื่อนไขว่าถ้าลูกค้าสะสมครบ 1,500 แต้มจะเท่ากับปลูกต้นไม้หนึ่งต้น ซึ่งแคมเปญนี้ได้ผลตอบรับเป็นอย่างดี และลูกค้าก็รู้สึกประทับใจที่มีส่วนช่วยดูแลสิ่งแวดล้อม

นอกจากนี้ ด้วยความที่ Yves Rocher อยากเป็นแบรนด์เครื่องสำอางซึ่งลูกค้าหลงรักเป็นอันดับต้น ๆ ทางแบรนด์จึงมอบของขวัญเป็นตัวอย่างผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้าไปทดลองใช้อยู่บ่อยครั้ง แม้ไม่ใช่โอกาสพิเศษก็ตาม

สิ่งเหล่านี้เกิดจากความใส่ใจของทางแบรนด์และความเชื่อที่ว่า ผู้หญิงทุกคนสามารถครอบครองความสวยงาม และ ฟื้นฟูตัวเองเป็นคนใหม่ได้ในทุกวัน ทาง Yves Rocher จึงพยายามขายสินค้าในราคาที่คนทั่วไปเข้าถึงได้นั่นเอง

สรุป 3 เคล็ดลับการตลาดจาก Yves Rocher

  • จัด แคมเปญ ที่สัมพันธ์กับ หัวใจหลัก ของแบรนด์
  • มอบ ของขวัญ ให้ลูกค้า โดย ไม่ต้องรอโอกาสพิเศษ
  • วาง เป้าหมายยิ่งใหญ่ ว่าความสวยงามควรเป็นสิ่งที่ทุกคนเข้าถึงได้

4. Biotherm

ปัจจุบัน Biotherm เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม L’Oreal โดยผลิตภัณฑ์ของแบรนด์นี้ มีส่วนประกอบหลักคือแพลงก์ตอน ซึ่งมีคุณสมบัติเป็นที่ยอมรับในระดับโลก เพราะช่วยฟื้นฟูและรักษาสุขภาพผิวให้แข็งแรง 

ในส่วนของการตลาด ทางแบรนด์สนับสนุนให้ลูกค้า สมัครบริการแบบ Subscription แลกกับโปรโมชันลดราคา และในช่วงเวลาพิเศษอย่าง Black Friday ทางแบรนด์จะปรับหน้าเว็บไซต์ให้มีป้าย Pop-up โผล่ขึ้นมาเพื่อแสดงว่าสินค้าลดราคาสูงสุดกี่เปอร์เซนต์ โดยจะมีเวลานับถอยหลังตั้งแต่หลักวันไปจนถึงหลักวินาทีว่าโปรโมชันเหล่านี้จะหมดเขตเมื่อไหร่ เป็นต้น

สรุป 3 เคล็ดลับการตลาดจาก Biotherm

  • ใช้ ส่วนประกอบ สำคัญที่เป็น ตัวชูโรง ในผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ 
  • สนับสนุนให้ลูกค้าสมัครบริการแบบ Subscription 
  • ปรับเว็บไซต์ ให้กระตุ้นการซื้อของลูกค้าใน ช่วงโปรโมชัน

ที่มา : Theculturetrip,Gartner,Prezi,Marketing91,Genylabs,Automizely

 

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post ถอด 12 บทเรียนการตลาดจากธุรกิจเครื่องสำอาง 4 แบรนด์ใหญ่ในฝรั่งเศส first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/marketing-cosmetics-france/

จอมยุทธ์ ปะทะ ซามูไร! เจาะตลาด B-SUV เมื่อแบรนด์จีน MG และ Haval ขอตีค่ายญี่ปุ่นให้แตกพ่าย

haval

ในที่สุดตลาด B-SUV หรือรถ SUV ขนาดเล็ก จะกลับมาคึกคักอีกครั้ง

เพราะเมื่อต้นสัปดาห์ Honda เพิ่งเปิดตัว Honda HR-V โฉมใหม่ มาพร้อมเครื่องยนต์ Hybrid ทุกรุ่นย่อย

จากนั้นไม่กี่วัน Great Wall Motor เปิดตัว Haval Jolion แถมมากับเครื่องยนต์ Hybrid เหมือนกัน

เรียกว่าชิงดำกันสุด ๆ เพราะทั้งคู่เผยโฉมรถยนต์รุ่นใหม่กันก่อน และต่างไม่บอกราคาอย่างเป็นทางการ

นี่ยังไม่นับ Toyota, Mazda, Nissan และ Subaru ที่ยังลุยตลาดนี้ต่อเนื่อง

กลายเป็นศึกระหว่างแบรนด์จีน และญี่ปุ่น ที่น่าจะสู้กันมันที่สุดเมื่อเทียบกับรถยนต์กลุ่มอื่น ๆ

ผลจะออกมาเป็นอย่างไรลองมาวิเคราะห์ไปด้วยกัน

B-SUV ที่ทุกค่ายหันมาจับตลาด

B-SUV กลายเป็นกลุ่มรถยนต์ที่ทุกค่ายหันมาจริงจังในการทำตลาด เพราะเดี๋ยวนี้คนไทยซื้อรถคันหนึ่งต้องเอาให้คุ้ม

นั่งสบาย ประหยัดน้ำมัน ขนาดไม่ใหญ่เกินไป อยู่บนถนนแล้วดูดี คือปัจจัยในการตัดสินใจซื้อ

เมื่อรวมปัจจัยทั้งหมด B-SUV จึงค่อนข้างตอบโจทย์ ผ่านราคาราว ๆ 1 ล้านบาท นั่ง 5 คนยังพอสบาย แถมด้วยขนาดที่ไม่ใหญ่มากจึงขับขี่ในเมืองสะดวก และประหยัดน้ำมัน ที่สำคัญคือออกแบบเท่ ๆ ถูกใจวัยรุ่น คนเริ่มทำงาน และคนที่พึ่งมีครอบครัว

6-7 ปีก่อน ตลาดนี้ถูกครองโดยแบรนด์ญี่ปุ่นเบ็ดเสร็จ มี Honda HR-V ผู้นำ ตามมาด้วย Mazda CX-3 อาจมี Nissan Juke แซม ๆ มาบ้าง และช่วงหลังเริ่มมี Toyota C-HR เข้ามาแย่งส่วนแบ่ง

แต่พอเข้าปลายปี 2017 เกิดการเขย่าตลาดครั้งใหญ่ด้วยการมาถึงของ MG กับรุ่น MG ZS ที่มากับราคาเริ่มต้น 6.79 แสนบาท

แม้จะติดเรื่องปัญหาความเชื่อมั่น แต่ราคาขนาดนี้ก็ดึงดูดลูกค้าที่อยากครอบครอง B-SUV ไปได้มาก ดัน MG ขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่ง B-SUV ได้หลายช่วงเวลา

จนการมาของแบรนด์เจ้าตลาด กับรุ่น Toyota Corolla Cross ที่เอาจริงทั้งเรื่องการตลาด และสเปก ทำให้เฉือน MG ZS ขึ้นเป็น B-SUV รุ่นที่มียอดขายอันดับ 1 ในปี 2020 และครองตำแหน่งนี้ไว้ในปี 2021 เช่นกัน

Honda กลับมา แต่ GWM ก็มาด้วย

หลังปล่อยให้แบรนด์จีน และ Toyota สนุกสนานกับการขาย B-SUV วันที่ 5 พ.ย. 2021 Honda ขอกลับมาทวงตำแหน่งผู้นำด้วย Honda HR-V e:HEV โฉมใหม่ในรอบกว่า 7 ปี

e:HEV ไม่ใช่ศัพท์เทคนิคอะไรมาก เพราะมันคือเทคโนโลยีเครื่องยนต์ Hybrid เหมือนที่ Honda ใช้ในรุ่นต่าง ๆ

ที่น่าสนใจคือ HR-V มาพร้อมเครื่อง Hybrid ทุกรุ่นย่อย ส่วนราคาทางการยังไม่เปิดเผย มีแค่ข้อมูลว่าเริ่มต้นต่ำกว่า 9.90 แสนบาท และตัวท็อปต่ำกว่า 1.2 ล้านบาท มี 3 รุ่นย่อย เปิดให้จองแล้ว

งานนี้ต้องรอเปิดราคาวันที่ 19 พ.ย. 2021 ว่ากระแสจะออกมาดีหรือไม่

แต่วันที่ 10 พ.ย. 2021 Great Wall Motor ค่ายรถจากจีนน้องใหม่ในตลาดไทย ก็เปิดตัว Haval Jolion รถ B-SUV ที่จะมาต่อยอดความสำเร็จของรุ่นพี่ Haval H6

Haval Jolion มากับเครื่องยนต์ Hybrid เหมือนกัน ส่วนราคา และวันวางจำหน่ายยังไม่เปิดเผย

ส่วนตัวเชื่อว่าศึกนี้สนุกแน่ เพราะ B-SUV ในตลาดที่ใช้เครื่อง Hybrid จะมีให้เลือกหลายรุ่น

ไล่ตั้งแต่ Toyota Corolla Cross กับ C-HR, Honda HR-V, Nissan Kicks และล่าสุด Haval Jolion

ส่วนถ้านับรวม B-SUV ในตลาดจะมีให้เลือกซื้อเกือบ 10 รุ่น ตามความต้องการ และกำลังทรัพย์ของแต่ละคน

ศึกหนักระหว่างจอมยุทธ์ กับซามูไร

เมื่อเทียบกับรถยนต์กลุ่มอื่น ๆ B-SUV ถือเป็นตลาดที่แบรนด์จีน กับญี่ปุ่นน่าจะแข่งขันกันดุเดือดที่สุด

ราวกับการปะทะกันของจอมยุทธ์ กับซามูไร

ฝั่งจีน MG ZS และ Haval Jolion มาพร้อมกระบวนท่าที่หลากหลาย เปรียบได้กับสเปกที่ใส่มาแบบจัดเต็มไม่มีกั๊ก แถมมีหมัดตายอย่าง ราคา ที่สู้กับแบรนด์ญี่ปุ่นได้แน่ ๆ

ส่วนญี่ปุ่นที่นำโดย Toyota, Honda และ Mazda อาจมากับความนิ่งสงบแบบซามูไร มั่นใจว่าดาบตัวเองคมอยู่แล้ว ฟันอะไรก็ขาด

แต่จากความคิดนี้ แบรนด์ญี่ปุ่นก็สูญเสียส่วนแบ่งในตลาด B-SUV ให้กับแบรนด์จีนไปเยอะพอสมควร แถมก่อนหน้านี้มีเพียงแค่ MG เจ้าเดียว

หลังจากสิ้นปี 2021 เป็นต้นไป จะมีแบรนด์จีนถึง 2 เจ้า

คนที่เหนื่อยน่าจะเป็นแบรนด์รอง ๆ ในตลาด B-SUV

ถ้าแบรนด์จีนแก้ปัญหาเรื่องความเชื่อมั่นได้

ความมั่นใจในคมดาบคงซามูไรคงไม่มีอีกแล้ว

และน่าจะได้เห็นการเปลี่ยนแปลงของค่ายญี่ปุ่นแน่นอน

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post จอมยุทธ์ ปะทะ ซามูไร! เจาะตลาด B-SUV เมื่อแบรนด์จีน MG และ Haval ขอตีค่ายญี่ปุ่นให้แตกพ่าย first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/mg-haval-b-suv-thailand/

Peloton บริษัทที่หมายมั่นจะทำลายฟิตเนส กลายเป็นถูกฟิตเนส และ COVID-19 ทำลายเสียเอง

peloton

ในปี 2020 Peloton บริษัทสตาร์ทอัพเกี่ยวกับเครื่องออกกำลังกายเติบโตก้าวกระโดด เพราะยิมทุกแห่งปิด ทำให้ทุกคนหันมาออกกำลังกายที่บ้านมากขึ้น จนไตรมาส 1 ปี 2020 ยอดขายบริษัทพุ่งกว่า 250%

แต่ปัจจุบัน โรค COVID-19 เริ่มทุเลา หลายประเทศมีการกระจายวัคซีน และสถานที่ต่าง ๆ กลับมาให้บริการอีกครั้ง หนึ่งในนั้นคือ ฟิตเนส และโรงยิมออกกำลังกาย กระทบกับธุรกิจของ Peloton เต็ม ๆ

ขนาดว่าไตรมาส 1 ของปี 2021 ถึงยอดขายจะเพิ่มขึ้น 6% เป็น 805 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 26,000 ล้านบาท) แต่ Peloton ขาดทุนสุทธิถึง 376 ล้านดอลลาร์ (ราว 12,000 ล้านบาท) จากปีก่อนกำไรสุทธิ 69 ล้านดอลลาร์

แล้ว Peloton จะเอาตัวรอดจากวิกฤตนี้อย่างไร?

Peloton กับการปฏิวัติวงการออกกำลังกาย

เริ่มต้นมาทำความรู้จักกับบริษัทนี้กันก่อน Peloton คือบริษัทสตาร์ทอัพเกี่ยวกับเครื่องออกกำลังกาย ก่อตั้งปี 2012 มีเครื่องปั่นจักรยานเป็นสินค้าตัวแรก แต่ไม่ใช่เครื่องปั่นจักรยานธรรมดา เพราะเครื่องนี้มาพร้อมจอภาพขนาดใหญ่บริเวณแฮนด์จักรยาน และสามารถเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตเพื่อออกกำลังกายไปพร้อมกับผู้อื่นผ่านหน้าจอดังกล่าวได้

การก่อตั้งของ Peloton เขย่าตลาดออกกำลังกายพอสมควร เพราะเวลานั้นมีเพียงอุปกรณ์สวมใส่จับการเคลื่อนไหวขณะออกกำลังกาย เช่น นาฬิกาแบบต่าง ๆ ยังไม่มีเครื่องออกกำลังกายที่เชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตได้นัก ประกอบกับปี 2018 บริษัทเปิดตัวลู่วิ่งไฟฟ้าเพิ่ม ตอบโจทย์การออกกำลังกายได้มากกว่าเดิม

แต่เมื่อมีนวัตกรรมต่าง ๆ รวมอยู่ในอุปกรณ์เดียว ทำให้ราคาขายของเครื่องปั่นจักรยาน และลู่วิ่งไฟฟ้าของ Peloton แพงกว่า 2,000 ดอลลาร์ (ราว 65,000 บาท) จึงตอบโจทย์ลูกค้าแค่กลุ่มระดับบนเท่านั้น มากกว่านั้นคือ ผู้ใช้ต้องสมัครสมาชิกแยกต่างหากเพื่อเข้าร่วมคลาสเรียนออกกำลังกายอื่น ๆ ด้วย

แต่ถึงจะราคาสูง และต้องสมัครสมาชิกเพิ่มเติม แต่ Peloton สามารถเติบโตอย่างต่อเนื่อง จน IPO ได้ในปี 2019 โดยเวลานั้นมีสมาชิกสมัครใช้บริการกว่า 5 แสนคน รายได้ 915 ล้านดอลลาร์ (ราว 30,000 ล้านบาท) เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้านี้ 110% แม้จะยังขาดทุน 435 ล้านดอลลาร์ ราว (14,200 ล้านบาท)

การเติบโตอย่างก้าวกระโดดเมื่อมี COVID-19

ปี 2020 เกิดการระบาดของโรค COVID-19 ไปทั่วโลก สร้างปัญหาให้กับหลากหลายธุรกิจ แต่ไม่ใช่กับ Peloton เติบโตสวนตลาดได้ เพราะแทบจะทั้งปี 2020 สถานออกกำลังกาย และฟิตเนสต่าง ๆ ต้องปิดให้บริการชั่วคราวเพื่อควบคุมโรคระบาด แต่ทุกคนกลับใส่ใจสุขภาพมากขึ้น ซึ่งการออกกำลังกายอยู่ที่บ้านคือทางออกที่ดีที่สุด

Peloton สามารถปิดรายได้ในไตรมาส 1 ของปีงบประมาณ 2021 (สิ้นสุดเดือน มิ.ย. 2021) เติบโต 250% เพราะนอกจากเครื่องออกกำลังกายที่มีอยู่เดิม บริษัทยังเปิดตัวเครื่องออกกำลังกายรุ่นเริ่มต้นที่ราคาประหยัดกว่า และมีการทำตลาดบริการสมาชิกออกกำลังให้ตอบโจทย์กับทุกกลุ่มลูกค้ามากขึ้น

ดังนั้นจะบอกว่า COVID-19 ทำให้ Peloton เติบดตอย่างก้าวกระโดดก็คงไม่ถูกทั้งหมด เพราะบริษัทมีการปรับตัวให้ลดภาพลักษณ์เครื่องออกกำลังกายสำหรับเศรษฐี พร้อมเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ ด้วยการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์เช่นโรงแรม รวมถึงซื้อกิจการแบรนด์เครื่องออกกำลังกายชั้นนำเพื่อขยายฐานการผลิตรองรับการเติบโตด้วย

แต่ถึง 2020 จะดีแค่ไหน พอเข้าปี 2021 ที่หลายประเทศเริ่มทยอยฉีดวัคซีนกันอย่างจริงจัง จนหลายธุรกิจกลับมาให้บริการอีกครั้ง หนึ่งในนั้นคือฟิตเนส และสถานออกกำลังกาย ทำให้ Peloton ประสบปัญหาอย่างหนัก ไล่ตั้งแต่จำนวนผู้ใช้ลดลง รวมถึงมีเหตุไม่คาดฝันเกิดขึ้นกับตัวองค์กรเช่นกัน

2021 กับวิกฤตที่ Peloton ต้องฝ่าไปให้ได้

เริ่มที่เรื่องร้ายกันก่อน Peloton เปิดปีมาด้วยลู่วิ่งไฟฟ้า และเครื่องปั่นจักรยานสร้างความบาดเจ็บให้กับผู้ใช้ และคนใกล้ตัว จน CEO ต้องออกมาประกาศขอโทษ แต่ค่อนข้างช้าหากนับตั้งแต่เหตุการณ์ต่าง ๆ เกิดขึ้น สร้างความเสื่อมเสียให้กับแบรนด์อย่างมาก

ต่อด้วยการกระจายฉีดวัคซีนในสหรัฐอเมริกา ประเทศหลักที่ Peloton ทำตลาด จนผู้ใช้หลายคนเริ่มกลับไปออกกำลังกายที่ฟิตเนส และสถานออกกำลังกายมากขึ้น ไม่ยอมต่อสมาชิกกับ Peloton จนสูญเสียสมาชิก แม้จะมีผู้สมัครกว่า 6.2 ล้านรายก็ตาม ซึ่งหากเจาะเข้าไป สมาชิกเหล่านี้ออกกำลังกายกับ Peloton เฉลี่ยลดลงด้วย

นอกจากนี้การทำราคาเครื่องออกกำลังกายให้เข้าถึงง่ายขึ้นกลับไม่ประสบผลสำเร็จนัก เพราะในตลาดหลายคนยังมองว่าค่อนข้างสูง ประกอบกับการเลือกไปสมัครสมาชิกฟิตเนสต่าง ๆ เพื่อใช้เครื่องออกกำลังกายแบบดั้งเดิมอาจคุ้มค่ากว่าในยุคนี้

ปัจจัยทั้งหมดทำให้ไตรมาส 1 ปีงบประมาณ 2022 (สิ้นสุดเดือน มิ.ย. 2022) Peloton มียอดขายจะเพิ่มขึ้น 6% เป็น 805 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ราว 26,000 ล้านบาท) แต่ Peloton ขาดทุนสุทธิถึง 376 ล้านดอลลาร์ (ราว 12,000 ล้านบาท) จากปีก่อนกำไรสุทธิ 69 ล้านดอลลาร์

John Foley ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Peloton ถึงกับออกจดหมายถึงนักลงทุนเกี่ยวกับเรื่องนี้ โดยเน้นที่การเปิดเมืองทำให้หลายสิ่งที่บริษัทคาดการณ์ไว้ไม่เป็นเช่นนั้น กระทบกับยอดขายบริษัท และการเติบโตในปีงบประมาณ 2022 จนต้องปรับลดการคาดการณ์รายได้ในปีงบประมาณนี้ลงจากเดิม

สรุป

เรียกว่าเป็นงานหนักของ Peloton เลยทีเดียว เพราะแทบจะเป็นไม่กี่องค์กรออกกำลังกายที่เอาชนะในศึก COVID-19 ได้ แต่เมื่อวิกฤตนี้เริ่มจางหาย หลายคนอยากกลับมาออกกำลังกายนอกบ้าน กลายเป็นว่า Peloton ต้องเผชิญศึกหนักเพื่อจูงใจให้ทุกคนกลับมาใช้งาน และมันคงไม่ยากในเวลานี้แน่นอน

อ้างอิง // CNBC

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post Peloton บริษัทที่หมายมั่นจะทำลายฟิตเนส กลายเป็นถูกฟิตเนส และ COVID-19 ทำลายเสียเอง first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/peloton-crisis-covid-19/

การปล่อยก๊าซเรือนกระจกและปัญหาสิ่งแวดล้อม​ ต้นทุนที่ต้องแบกรับและปฏิเสธไม่ได้ของ SME

  • การประชุม COP26 ระหว่างวันที่ 31 ตุลาคม ถึง 12 พฤศจิกายน 2564 ที่เมืองกลาสโกลว์ สหราชอาณาจักร คาดว่ากลุ่มสมาชิกจะมีมาตรการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่เร่งด่วนและเข้มข้นขึ้น รวมถึงประเทศไทยที่พร้อมประกาศจุดยืนการปล่อยก๊าซเรือนกระจกต่ำและมุ่งสู่เป้าหมายการเป็นกลางทางคาร์บอน
  • ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า การกำหนดเป้าหมายข้างต้นถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อม
    แต่การดำเนินการในระยะข้างหน้าอาจเผชิญความท้าทายจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โจทย์ธุรกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคที่ซับซ้อนขึ้น นโยบายทางการค้าของประเทศชั้นนำ และต้นทุนในการปรับตัวที่เพิ่มขึ้น
  • เรื่องนี้เป็นโจทย์ที่ธุรกิจหลีกเลี่ยงไม่ได้ และจำเป็นต้องปรับตัวทันที เนื่องจากการตื่นตัวด้านสิ่งแวดล้อมจะมาเร็วและเข้มข้นกว่าที่คาดไว้ โดยเฉพาะผู้ประกอบการรายกลางและรายเล็ก (SMEs) ที่อาจขาดศักยภาพและมีทรัพยากรไม่เพียงพอ จึงต้องอาศัยกลไกสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านจากการดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิมไปสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน

Climate Change

การประชุม 26th UN Climate Change Conference of the Parties (COP26) ในระหว่างวันที่ 31 ตุลาคม ถึง 12 พฤศจิกายน 2564 ที่เมืองกลาสโกลว์ สหราชอาณาจักร คาดว่ากลุ่มสมาชิกชั้นนำ เช่น สหราชอาณาจักร สหภาพยุโรป สหรัฐอเมริกา ฝรั่งเศส จะมีมาตรการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมที่เร่งด่วนและเข้มข้นขึ้น เพื่อชะลอวิกฤติสิ่งแวดล้อมโลก รวมถึงประเทศไทยที่แม้จะมีสัดส่วนการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของโลกไม่มากนัก แต่ไทยยังคงดำเนินตามแผนลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้ได้ร้อยละ 20-25 ในปี 2573 โดยเฉพาะในภาคพลังงาน คมนาคมและขนส่ง โดยมีแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวในการปล่อยก๊าซเรือน
กระจกต่ำและมุ่งสู่เป้าหมายการเป็นกลางทางคาร์บอนในปี 2608 เพื่อประกาศจุดยืนการมีส่วนร่วมแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

cop26

ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า การกำหนดเป้าหมายและยุทธศาสตร์ข้างต้นถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมและพัฒนาเศรษฐกิจอย่างยั่งยืน อย่างไรก็ตาม การดำเนินการในระยะข้างหน้าอาจเผชิญความท้าทายจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ โจทย์ธุรกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคที่ซับซ้อนขึ้น รวมถึงนโยบายทางการค้าของประเทศชั้นนำ เช่น

  • ภัยธรรมชาติที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศทั่วโลกมีแนวโน้มรุนแรงและมีความถี่เพิ่มขึ้น ซึ่งจะเร่งให้ทุกประเทศทั่วโลกอาจต้องพิจารณาปรับเป้าหมายทางสิ่งแวดล้อมที่กำหนดไว้ให้เร็วขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเป้าหมายการเป็นกลางทางคาร์บอน หรือการบังคับใช้รถยนต์ไฟฟ้า 100% เพื่อบรรเทาผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและความเสียหายที่จะเกิดขึ้น ดังนั้นภาครัฐและผู้ประกอบการต้องเตรียมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจมาถึงเร็วกว่าเป้าหมายที่กำหนดไว้
  • โจทย์ธุรกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคที่ซับซ้อนขึ้นอาจเป็นอุปสรรคต่อแผนการพัฒนาอย่างยั่งยืน เช่น บรรจุภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความสะดวกสบายและการเปลี่ยนรูปแบบการซื้อสินค้าในช่วงโควิด-19 ที่ทำให้มีการสั่งซื้ออาหารและสินค้าออนไลน์มากขึ้น ส่งผลให้ขยะบรรจุภัณฑ์เฉพาะจากระบบ Delivery จะมีปริมาณมากกว่า 250 ล้านชิ้น ในปี 2564 และปริมาณขยะติดเชื้อจากการป้องกันและรักษาโควิด-19 ที่จะยังเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ซึ่งสถานการณ์ที่ซับซ้อนจะเร่งให้ทุกภาคส่วนต้องปรับตัวในเชิงรุกและเข้มข้นขึ้น โดยยังสามารถตอบโจทย์การใช้งานและความยั่งยืนไปพร้อมๆ กัน
  • นโยบายด้านสิ่งแวดล้อมของประเทศสำคัญจะเข้มงวดและขยายการบังคับใช้ในวงกว้างมากขึ้น เช่น มาตรการ Carbon Border Adjustment ของสหภาพยุโรปที่จะใช้กับสินค้านำเข้าในปี 2566 มีวัตถุประสงค์เพื่อลดการรั่วไหลของคาร์บอนและกระตุ้นให้ผู้ผลิตต้องปรับตัวเพื่อลดการปล่อยคาร์บอนลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อเนื่องกับภาคการผลิตของประเทศผู้ส่งออกที่ส่วนใหญ่ยังเป็นประเทศกำลังพัฒนา แม้ว่าในระยะแรกอาจใช้กับภาคธุรกิจที่มีการปล่อยคาร์บอนสูงอย่างภาคพลังงาน เหมืองแร่ แต่คาดว่าจะขยายไปสู่สินค้าและประเทศอื่นต่อไปในอนาคต
Climate Change
ภาพจาก Shutterstock

ต้นทุนสูงขึ้นจาก ราคาพลังงาน แรงงาน และเทคโนโลยี

นอกจากนี้ ท่ามกลางสถานการณ์ปัจจุบันที่ธุรกิจมีต้นทุนเฉพาะหน้าสูงขึ้น ทั้งจากราคาพลังงาน ต้นทุนแรงงาน ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการโควิด-19 ประกอบกับยอดขายที่ยังไม่ฟื้นตัว การเปลี่ยนผ่านไปสู่ Bio-Circular-Green Economy ทำให้ธุรกิจมีต้นทุนเพิ่มเติมในการปรับตัวเพื่อความยั่งยืน เนื่องจากสินค้าและบริการเพื่อสิ่งแวดล้อมที่จะมาทดแทนสินค้ากลุ่มดั้งเดิมยังอยู่ระหว่างการพัฒนา หรือเทคโนโลยีการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมีต้นทุนสูง เพราะยังไม่มีตลาดรองรับเพียงพอที่จะทำให้เกิดการประหยัดต่อขนาด (Economy of Scale) แต่คาดว่าต้นทุนน่าจะปรับตัวลดลงตามแนวโน้มเศรษฐกิจที่มุ่งสู่ความยั่งยืน

อย่างไรก็ดี ศูนย์วิจัยกสิกรไทยมองว่า แม้ว่าธุรกิจจะเผชิญความท้าทายหลายประการเพื่อตอบรับ
เทรนด์สิ่งแวดล้อม แต่เป็นโจทย์ที่ธุรกิจหลีกเลี่ยงไม่ได้ และจำเป็นต้องปรับตัวทันที เนื่องจากการตื่นตัวด้านสิ่งแวดล้อมจะมาเร็วและเข้มข้นกว่าที่คาดไว้ เพื่อรักษาขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยเฉพาะผู้ประกอบการรายกลางและรายเล็ก (SMEs) ที่อาจขาดศักยภาพและมีทรัพยากรไม่เพียงพอ

ดังนั้นจึงควรมีกลไกสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านจากการดำเนินธุรกิจแบบดั้งเดิมไปสู่ธุรกิจที่ยั่งยืน ทั้งมาตรการทางการเงินในรูปแบบสินเชื่อ เงินกองทุนสนับสนุนผู้ส่งออก การร่วมลงทุนในงานวิจัยพัฒนาที่มีศักยภาพในการต่อยอดเชิงพาณิชย์ รวมถึงมาตรการเพิ่มขีดความสามารถด้านเทคโนโลยี ทักษะแรงงาน และ Know-how ต่างๆ ที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถปรับตัวได้เองในระยะยาว

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

The post การปล่อยก๊าซเรือนกระจกและปัญหาสิ่งแวดล้อม​ ต้นทุนที่ต้องแบกรับและปฏิเสธไม่ได้ของ SME first appeared on Brand Inside.
from:https://brandinside.asia/cop26-climate-change-in-business/