คลังเก็บป้ายกำกับ: ร้านอาหาร

รวมพลัง #เชียงใหม่สู้ไปด้วยกัน ร้านอาหารทานฟรีสู้วิกฤต COVID-19

วิกฤต COVID-19 ทำให้ได้เห็นภาคธุรกิจ ร้านอาหาร โรงแรม ที่ยังพอมีกำลังส่วนหนึ่งรวมตัวกันเพื่อสู้กับ COVID-19 และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน นี่ถือเป็นจุดเริ่มต้นส่วนหนึ่งของการร่วมมือช่วยเหลือกัน ชาวเชียงใหม่ที่ได้รับผลกระทบสามารถไปใช้บริการกันได้ และคาดว่าจังหวัดอื่นๆ ก็น่าจะเริ่มมีแล้วเช่นกัน มีร้านไหนบ้างไปดูกัน

ภาพจาก Shutterstock

สันป่าข่อย ข้างร้านบะหมี่แมน แจกข้าวไข่เจียว เวลา 11.00-14.00 น. วันนี้ถึง 5 เม.ย.

มายำ หม่าล่าสันกำแพง แจกอาหารปรุงสุกทุกวัน เวลา 16.30 น. ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป

ร้านนอร์ทเกต อาหารปรุงสุก แจกไปเรื่อยๆ จนกว่างบจะหมด เวลา 16.00 น. เป็นต้นไป

นานาจังเกิ้ล 89 พลาซ่า แจกอาหารปรุงสุก เวลา 16.00 น. เป็นต้นไป

โรงแรม Eastin Tan

ประกาศให้บริการห้องพัก อาหาร และบริการทำความสะอาดเสื้อผ้า ฟรี สำหรับหมอ พยาบาล บุคลากรทางการแพทย์ จ.เชียงใหม่ ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2563 เป็นต้นไป มีห้องให้บริการ 122 ห้อง โดยมีเอกสารประกอบการเข้าพัก คือ บัตรประจำตัวแพทย์ พยาบาล หรือบุคลากรทางการแพทย์

ส้มตำเปรี้ยวปากซอยสันติธรรม แจกกระเพราหมูราดข้าว 120 ชุด ส้มตำไทยลาว 150 ครก ตั้งแต่ 11.00 – 16.00 น. ถึง 31 มีนาคมนี้

วัดโลกโมฬี แจกอาหารปรุงสุก แจกจนกว่าสถานการณ์ต่างๆ จะดีขึ้น

กรีนช็อป ตึกสีส้มตรงข้าม ธ.กรุงเทพ สาขาประตูช้างเผือก แจกอาหารปรุงสุก เวลา 11.30 น. 1 คน 1 กล่องวันนี้เป็นต้นไป

ลาบเริงปอย นิมมาน ซอย 7 แจกอาหารปรุงสุกทุกวันจนกว่าจะไม่ไหว คนละไม่เกิน 3 กล่อง ตั้งแต่ 9.00 น.

ภาพจาก Shutterstock

เต๋อตำยำระเบิด เชียงใหม่ แจกส้มตำฟรีวันละ 100 ครก ตั้งแต่ 10.00 น. วันนี้ถึง 13 เม.ย.นี้

แม่เพ็ญซีฟู้ด แจกอาหารปรุงสุก 100 กล่อง 17.30 น. ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป

วอร์ม อัพ คาเฟ่ แจกอาหารปรุงสุกมื้อกลางวัน ทุกวัน ตั้งแต่วันนี้ถึง 13 เม.ย.นี้

ดาราคอสเมติกส์ ทุกสาขา แจกอาหารปรุงสุกเวลา 17.00 น. ตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป

อยากย่าง เจ็ดยอด แจกอาหารปรุงสุกและของแห้ง เวลา 10.00 – 13.00 น. วันนี้เป็นต้นไป

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/chiangmai-fight-covid19/

วิกฤตไวรัสกับธุรกิจร้านอาหาร ต่อให้รอดก็ไม่กลับมาเหมือนเดิม

อีกหนึ่งอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบเต็มๆ จากโรค COVID-19 ระบาดคือ อุตสาหกรรมร้านอาหาร โดยเฉพาะการนั่งกินในร้าน ที่ผู้บริโภคเริ่มระมัดระวังตัวมากขึ้น ส่งผลให้เดินทางออกไปรับประทานอาหารในร้านน้อยลง และเริ่มหันมาสู่โมเดลเดลิเวอรีแทน

รัฐบาลในบางประเทศ เช่น สหรัฐอเมริกา เริ่มมีมาตรการให้ปิดร้านอาหาร ผับบาร์ต่างๆ เพื่อป้องกันการรวมตัวของฝูงชนจำนวนมากๆ ที่อาจเป็นจุดระบาดของไวรัส ผลกระทบที่ตามมาคือร้านอาหารเหล่านี้ต้องปิดร้านชั่วคราว และพนักงานจำนวนมากต้องหยุดงานโดยไม่ได้รับค่าจ้าง

สถานการณ์ในประเทศไทยเอง ล่าสุดหลังคณะรัฐมนตรีมีมติในวันที่ 17 มีนาคม ให้ปิดสถานบันเทิง ผับ บาร์ โรงภาพยนตร์ สถานบริการที่เข้าข่าย เป็นเวลา 14 วัน ทำให้มีร้านอาหารแนวผับบาร์อาจต้องปิดตามคำสั่งไปจำนวนหนึ่ง แต่ร้านอาหารทั่วไปยังสามารถเปิดบริการได้ตามปกติ

ไม่มีใครรู้ว่าวิกฤต COVID-19 จะกินเวลายาวนานแค่ไหน แต่ที่แน่ๆ คือ ร้านอาหารที่ “ปิดชั่วคราว” ในตอนนี้ มีจำนวนไม่น้อยที่อาจไม่ได้กลับมาเปิดอีกครั้ง

ภาพจากเว็บไซต์ McDonalds.com

ร้านอาหารเริ่มปิดตัว ปลดพนักงาน ปรับรูปแบบเป็นเดลิเวอรี

ตัวอย่างร้านอาหารดังในต่างประเทศที่เริ่มปรับตัวแล้ว ได้แก่ McDonald’s ธุรกิจฟาสต์ฟู้ดชื่อดัง ที่ประกาศปิดพื้นที่นั่งกินในร้าน (เฉพาะในสหรัฐอเมริกา และเฉพาะร้านของบริษัทเอง ไม่รวมร้านแฟรนไชส์ที่ทำได้เพียง “แนะนำให้ปิด”) ลดเหลือแค่เพียงการเดลิเวอรี การซื้อกลับบ้าน หรือไดรฟ์ทรูเท่านั้น

Tom Douglas เชฟชื่อดังของสหรัฐ ประกาศปิดร้านชั่วคราว 12 สาขาจากร้านทั้งหมด 13 สาขา เป็นเวลา 8-12 เดือน และลูกจ้างทั้งหมดไม่ว่าจะเป็นเชฟหรือพนักงานเสิร์ฟจำนวน 800 คนต้องตกงานทันที ตัวของ Tom Douglas ยอมรับว่าเขาไม่สามารถจ่ายเงินชดเชย (severance) ให้พนักงานได้ด้วยซ้ำ แต่ก็สัญญาว่าจะจ้างพนักงานเหล่านี้กลับมาทำงานอีกครั้งหากกลับมาเปิดร้านใหม่

ส่วนร้านอาหารในประเทศไทยก็เริ่มทยอยปิดตัว ตั้งแต่ได้รับผลกระทบจากนักท่องเที่ยวจีนที่ลดลงตั้งแต่ต้นปี ตามด้วยปัญหา COVID-19 ในประเทศที่ทำให้คนเริ่มหยุดกินข้าวนอกบ้าน แม้ยังไม่มีตัวเลขที่ชัดเจนว่าร้านปิดตัวไปเท่าไรก็ตาม

การปรับตัวของร้านอาหารในไทยช่วงนี้ มีตั้งแต่มาตรการทำความสะอาด ฉีดพ่นแอลกอฮอลล์ฆ่าเชื้อ ปรับชุดแต่งกายของพนักงานเสิร์ฟให้รัดกุม เพื่อสร้างความมั่นใจกับลูกค้า และจัดโต๊ะใหม่เพื่อให้มีระยะห่างระหว่างโต๊ะมากขึ้น

กษมาช นีรปัทมะ หุ้นส่วนร้าน AINU ย่านทองหล่อ ระบุว่าร้านกินดื่มย่านทองหล่อ-เอกมัยทยอยปิดตัวไปหลายรายเพื่อลดค่าใช้จ่าย แต่เขายังยืนยันว่าจะเปิดร้านต่อไปเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้ลูกค้าและพนักงาน โดยร้านปรับเวลามาเปิดเป็น 17.30-24.00 ตามประกาศของรัฐบาล

ภาพจาก Facebook ร้าน AINU

ศูนย์วิจัยกสิกร คาดธุรกิจอาหารปี 63 ติดลบ 4-6%

สำหรับสถานการณ์ในประเทศไทย มีบทวิเคราะห์จากศูนย์วิจัยกสิกรไทย ออกมาเมื่อวันที่ 9 มีนาคม 2563 (เป็นการประเมินก่อนสถานการณ์ COVID-19 เริ่มร้ายแรง ซึ่งตัวเลขอาจมีเปลี่ยนแปลงไปพอสมควร) ประเมินว่าธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทย ปี 2563 มีรายได้รวมลดลงเหลือ 4.02-4.12 แสนล้านบาท หรือคิดเป็นการหดตัวลง 4.3-6.6% เมื่อเทียบกับรายได้รวมของปี 2562 ที่ทำไว้ประมาณ 4.3 แสนล้านบาท (หายไปประมาณ 3 หมื่นล้านบาท)

ประเมินมูลค่าธุรกิจร้านอาหารในประเทศไทยปี 2563 (ศูนย์วิจัยกสิกรไทย)

ศูนย์วิจัยกสิกรไทย แบ่งชนิดของร้านอาหารออกเป็น 3 กลุ่มกว้างๆ ที่ได้รับผลกระทบแตกต่างกันไป

  1. ร้านอาหารที่ให้บริการเต็มรูปแบบ (full service) เน้นนั่งกินในร้าน เช่น ร้านบุฟเฟต์ สวนอาหาร ร้านในห้าง จะมีการหดตัวของยอดขายอย่างรุนแรง ลดลง 2.28 หมื่นล้านบาท เมื่อเทียบกับการประเมินรายได้ช่วงต้นปี 2563
  2. ร้านอาหารที่มีบริการจำกัด (limited service) และมีรายได้จากช่องทางเดลิเวอรีด้วย มีการหดตัวของยอดขายเช่นกัน แต่ดีกว่ากลุ่มแรกเพราะค่าใช้จ่ายไม่เยอะเท่า คาดว่ายอดขายลดลง 0.72 หมื่นล้านบาท
  3. ร้านอาหารที่มีสัดส่วนเดลิเวอรีสูง หรือร้านข้างทางที่ซื้อกลับบ้าน (take away) จะได้รับผลกระทบน้อยที่สุด คาดการณ์ยอดขายลดลง 0.15 หมื่นล้านบาท
ประเภทของร้านอาหารที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19

เชฟดังเมืองไทย โพสต์สถานการณ์ไม่ปกติ ลูกค้าหายเกลี้ยง

ในช่วงสัปดาห์นี้ เชฟชื่อดังของประเทศไทยหลายราย ได้โพสต์ข้อความผ่านโซเชียล สะท้อนถึงปัญหาเรื่องยอดขายที่ตกฮวบเช่นกัน

เชฟต้น ธิติฏฐ์ ทัศนาขจร เชฟชื่อดังเจ้าของร้านฤดู (Le Du) ย่านสีลม และกรรมการรายการ Top Chef Thailand โพสต์ข้อความลงเฟซบุ๊ก ระบุว่าเป็นช่วงเวลาที่แย่ที่สุดนับตั้งแต่เปิดร้านมา โดยวันจันทร์ที่ 16 มีนาคม ไม่มีลูกค้าจองเข้ามาเลยแม้แต่คนเดียว

เชฟชื่อดังอีกหลายราย แสดงความเห็นว่าทางรอดของร้านอาหารดังๆ ในตอนนี้คือต้องปรับตัวมาสู่เดลิเวอรี ตัวอย่างคือเชฟชาลี กาเดอร์ เจ้าของร้านพาย Holy Moly, ร้านเนื้อ 100 มหาเศรษฐ์ ก็โพสต์ลงเฟซบุ๊กว่า ร้านระดับมิชลินไกด์ในปี 2020 จะเป็นการแข่งขันกันว่าใครทำอาหารเดลิเวอรีได้ดีกว่ากัน

ร้านอาหารปิด ส่งผลกระทบหลายอุตสาหกรรม

หากร้านอาหารจำนวนมากต้องปิดตัวลงไปในช่วงการระบาดของ COVID-19 ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อแค่เจ้าของร้าน และลูกจ้างของร้านอาหารเท่านั้น แต่ยังส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมเกี่ยวเนื่องอื่นๆ เช่น วัตถุดิบ ขนส่ง รวมถึงบริการสนับสนุนร้านอาหาร อย่างบริการทำความสะอาด ฉีดพ่นยา ซ่อมบำรุงเครื่องจักรและอุปกรณ์ในร้านอาหารด้วย

ปัญหาหลักของธุรกิจร้านอาหารในตอนนี้คงไม่ต่างจากธุรกิจอื่นๆ ที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 นั่นคือ “ขาดแคลนเงินทุน” เพราะรายได้หดหาย แต่รายจ่ายไม่ได้หายตามไปด้วย ทั้งค่าจ้างพนักงาน ค่าเช่าที่ ค่าวัตถุดิบ ฯลฯ

ถึงแม้รัฐบาลออกมาตรการ “ซอฟต์โลน” หรือเงินกู้ดอกเบี้ยต่ำจำนวน 1.5 แสนล้านบาท (ไม่เกินรายละ 20 ล้านบาท, ดอกเบี้ย 2% เป็นเวลานาน 2 ปี) มาแล้ว ผ่านช่องทางธนาคารของรัฐอบ่าง SME Bank และธนาคารออมสิน แต่กว่าเงินกู้จะเริ่มไหลเข้ามาในระบบก็อาจไม่ทันการณ์ อีกทั้งยังเป็นการช่วยประคองตัวในระยะสั้น เพื่อให้มีเงินทุนหมุนเวียนเท่านั้น ไม่ได้เป็นการแก้ปัญหาเรื่องความเชื่อมั่นของผู้บริโภคต่อปัญหาไวรัสโดยตรง

ภาพจาก pixabay.com

ปรับตัวเป็นเดลิเวอรี ก็ใช่ว่าจะรอด เพราะโดนหักส่วนแบ่ง GP

ทางออกที่ชัดเจนที่สุดของผู้ประกอบการร้านอาหารในตอนนี้ หนีไม่พ้นการปรับตัวเป็นเดลิเวอรี ส่งอาหารถึงบ้านที่กำลังได้รับความนิยมอย่างสูง สะท้อนความต้องการของผู้บริโภคที่ไม่อยากออกจากบ้าน อยากนั่งกินข้าวที่บ้านมากกว่า

แต่การปรับตัวเป็นโมเดลเดลิเวอรีก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีปัจจัยให้ต้องคำนึงถึงมากมาย ตั้งแต่รูปแบบของอาหารที่อาจไม่เหมาะกับเดลิเวอรีมากนัก (เช่น หม้อไฟ หรือ อาหารแช่เย็นอย่างซูชิ) ตามด้วยต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจากค่าแพ็กเกจจิ้ง และโมเดลการคิดส่วนแบ่งรายได้ (หรือที่เรียกว่าการเก็บ GP) ของผู้ประกอบการขนส่งอาหารทุกรายในบ้านเรา ที่อยู่ราว 30-35% ของราคาอาหาร ทำให้สัดส่วนกำไรของร้านอาหารลดลงจากเดิมมาก

นอกจากนี้ยังมีประเด็นเรื่องราคาที่ผู้บริโภคยอมจ่ายกับอาหารแบบเดลิเวอรี เพราะผู้บริโภคมีมุมมองที่แตกต่างไปเมื่อเทียบกับการกินในร้าน ทำให้ราคา ปริมาณ แม้กระทั่งเมนูของร้าน อาจต้องเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เพื่อให้ตอบโจทย์ลูกค้าเดลิเวอรี

ปัจจัยเหล่านี้ทำให้ร้านอาหารชื่อดังทั่วโลก ที่มีลูกค้าจำนวนมากมารอกินอยู่แล้ว ปฏิเสธการเข้าร่วมโปรแกรม GP ของผู้ขนส่งอาหารมาโดยตลอด เพราะมองว่าโดนหักส่วนแบ่ง และทำลายคุณค่าของพนักงานหน้าร้านไป Dave Chang ผู้ก่อตั้งร้านอาหารแบรนด์ Momofuku ในนิวยอร์ก ถึงกับเคยประกาศว่ารายได้จากเดลิเวอรีนั้นเป็น “ทองปลอม” (fool golds) เลยทีเดียว

แต่เมื่อภัยคุกคามเฉพาะหน้าอย่าง COVID-19 รุนแรงมากกว่า ร้านอาหารทั่วโลกก็คงจำเป็นต้องหาช่องทางรายได้ใหม่ๆ เข้ามาเพื่อหมุนเงิน ให้ธุรกิจและลูกจ้างยังอยู่รอดได้ต่อไป

ภาพจาก Facebook ของ LINE MAN

ข้อมูลเปิดเผย: Wongnai บริษัทแม่ของ Brand Inside เป็นพันธมิตรทางธุรกิจกับ LINE Man

วิกฤตคลี่คลาย ร้านอาหารจะไม่กลับมาเหมือนเดิม

ต่อให้วิกฤต COVID-19 คลี่คลายลงไป ภูมิทัศน์ของร้านอาหารก็คงไม่กลับมาเป็นเหมือนเดิม จากปัจจัยหลายอย่าง เช่น สภาพเศรษฐกิจที่ฝืดเคืองเนื่องจากผู้บริโภคไม่มีรายได้ ต้องประหยัดเพื่อป้องกันความเสี่ยงในอนาคต ไปจนถึงพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค ที่ระมัดระวังเรื่องสุขภาพและการกินอาหารนอกบ้านมากขึ้น จนกลายเป็นนิสัยถาวรไปแล้ว

หากร้านอาหารล้มหายตายจากไป จำนวนร้านอาหารลดลงอย่างถาวร ผู้ที่ได้รับผลกระทบตามมาคือบรรดา landlord เจ้าของอสังหาริมทรัพย์ ห้างสรรพสินค้า ฯลฯ ที่มีรายได้จากค่าเช่าของร้านอาหาร ก็อาจจำเป็นต้องปรับวิธีคิด ปรับสภาพพื้นที่และโมเดลของธุรกิจใหม่หมดเช่นกัน

ทิศทางหนึ่งที่เป็นไปได้ของร้านอาหารในอนาคตคือ Ghost Kitchen หรือการรักษา “ครัว” เอาไว้ แต่เน้นทำอาหารเพื่อส่งเดลิเวอรีเป็นหลักแทนการให้นั่งกินในร้าน ลูกค้าอาจยังอยากกินอาหารร้านชื่อดังอยู่เหมือนเดิม แต่ไม่อยากนั่งกินในร้านอีกแล้ว สิ่งที่จำเป็นต้องปรับคือเรื่องสภาพพื้นที่ของร้าน อาจต้องลดพื้นที่นั่งกินในร้านลง ขยายพื้นที่ครัว หรือเพิ่มจุดจอดรถสำหรับเดลิเวอรีด้วย

โมเดล Ghost Kitchen เป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการเดลิเวอรีพูดมาได้สักพักใหญ่ๆ แต่ยังไม่เกิดจริงจังนัก ซึ่งวิกฤต COVID-19 จะกลายเป็นตัวเร่งสำคัญให้ Ghost Kitchen เกิดขึ้นได้จริง

ครัว ร้านอาหาร kitchen
ภาพจาก GettyImages

ไม่มีคำตอบที่ตายตัว ผู้บริโภคต้องช่วยกันพยุงให้ร้านอาหารอยู่ต่อได้

ในช่วงที่วิกฤตยังดำเนินต่อไป คงไม่มีทางออกที่ชัดเจนว่าร้านอาหารจะอยู่ต่อไปกันได้อย่างไร ทางแก้ในระยะสั้นคงเป็นเรื่องเล็กๆ น้อยๆ หลายอย่างที่ผู้บริโภคต้องช่วยกันเพื่อให้ร้านอาหารอยู่ต่อได้ เช่น อุดหนุนผ่านเดลิเวอรีแทน, เพิ่มมูลค่าการสั่งอาหารต่อครั้งให้สูงขึ้น, ทิปพนักงานเสิร์ฟให้เยอะกว่าเดิม, ไม่ยกเลิกการจองร้านอาหาร แต่ขอเลื่อนวันแทน ในกรณีของต่างประเทศหรือร้านอาหารในไทยบางร้าน อาจซื้อคูปองหรือ voucher ของร้านนั้นๆ เพื่อให้ร้านอาหารมีเงินสดไปหมุนเวียน

ข้อมูลบางส่วนจาก Eater

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/thailand-restaurant-industry-covid-19/

How to รอด: ทำธุรกิจร้านอาหารในปี 2020 อย่างไรให้ไม่เจ๊ง ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด

ร้านอาหารเป็นหนึ่งในธุรกิจที่มีผู้เล่นเพิ่มมากขึ้นทุกปี แถมยุคนี้แค่ “รสชาติอาหาร” ไม่ได้เป็นตัวตัดสินชะตาว่าธุรกิจร้านอาหารจะรอดหรือเจ๊ง เพราะต้องคำนึงถึงปัจจัยอื่นๆ ทั้งคู่แข่ง การบริหารจัดการร้านอย่างเป็นระบบ และอีกหลากหลายปัจจัยจึงจะทำให้ธุรกิจร้านอาหารประสบความสำเร็จได้ในปี 2020

ธุรกิจร้านอาหารเปิดใหม่เพิ่มขึ้นทุกปี … แต่มีแค่ 10% ที่รอด

คำพูดที่ว่า “ร้านอาหารมีเพียงแค่ 10% เท่านั้นที่ทำแล้วไม่เจ๊ง ยังคงเป็นความจริง”

ข้อมูลสถิติจากฐานข้อมูลของ wongnai เว็บไซต์และแอปพลิเคชันรีวิวร้านอาหารที่รวมร้านอาหารทั่วฟ้าเมืองไทยเอาไว้ พบว่าจำนวน

  • ร้านอาหารทั่วประเทศไทย ปี 2019 มีทั้งหมด 70,149 ร้าน
  • จำนวนร้านเปิดใหม่เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าสูงถึง 97%
  • แต่จำนวนร้านอาหารที่เพิ่มขึ้นสวนทางกับสถิติการเติบโตของธุรกิจร้านอาหาร ในปี 2018-2019 มีร้านอาหารเพียงแค่ 40% เท่านั้นที่มีอัตราการเติบโตสูงขึ้นแค่ 40%
  • ซ้ำร้ายหากย้อนดูสถิติในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา มีร้านเปิดใหม่เพียง 10% เท่านั้นที่อยู่รอด!

แน่นอนว่าใครๆ ก็อยากทำธุรกิจให้สำเร็จ และร้านอาหารเองก็เป็นหนึ่งในธุรกิจเบอร์ต้นๆ ที่ใครๆ ต่างนึกถึง เมื่อต้องการจะทำธุรกิจอะไรสักอย่าง

คำถามคือ จะทำอย่างไรให้อยู่รอด โดยเฉพาะในยุคนี้ ยุคที่เรียกว่า O2O ยุคที่ต้องเชื่อมต่อลูกค้าแบบออนไลน์ ออฟไลน์ ยุคแห่งการเดลเวอรี่ ยุคที่เทคโนโลยีเข้ามามีบทบาท ฯลฯ

หนึ่งในกลยุทธ์ที่น่าสนใจ Brand Inside เก็บตกมาจาก Panel Discussion สุดท้ายของงาน Wongnai for Business: Restaurant 2020 งานสัมมนาที่เผยเทรนด์และเทคโนโลยีสำหรับธุรกิจร้านอาหารแห่งอนาคต

งานนี้นอกจากจะมีข้อมูลเชิงประชากรศาสตร์ของกลุ่มผู้บริโภค เมนูอาหารยอดนิยม และข้อมูลเชิงพฤติกรรมการกินที่เป็นประโยชน์ช่วยให้ผู้ประกอบการร้านอาหารเอาไปใช้ต่อยอดแล้ว ยังมีช่วงไฮไลท์ที่น่าติดตามอย่างการพูดคุยกับคนทำร้านอาหารตัวจริงทั้ง 3 ท่าน ได้แก่

  • คุณธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจ้าของร้านอาหาร Penguin Eat Shabu
  • คุณปรมินทร์ ตันวัฒนะ เจ้าของร้านอาหาร KINZA GYOZA
  • คุณกิตติเดช วิมลรัตน์ เจ้าของร้านอาหาร Mihara Tofuten Bangkok และเผ็ดมาร์ค
(ซ้าย-ขวา) คุณธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจ้าของร้านอาหาร Penguin Eat Shabu, คุณปรมินทร์ ตันวัฒนะ เจ้าของร้านอาหาร KINZA GYOZA, คุณกิตติเดช วิมลรัตน์ เจ้าของร้านอาหาร Mihara Tofuten Bangkok เผ็ดมาร์ค, คุณธงชัย ชลศิริพงษ์ ผู้ดำเนินรายการและพิธีกรของ Brand Inside
(ซ้าย-ขวา) คุณธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจ้าของร้านอาหาร Penguin Eat Shabu, คุณปรมินทร์ ตันวัฒนะ เจ้าของร้านอาหาร KINZA GYOZA, คุณกิตติเดช วิมลรัตน์ เจ้าของร้านอาหาร Mihara Tofuten Bangkok เผ็ดมาร์ค, คุณธงชัย ชลศิริพงษ์ ผู้ดำเนินรายการและพิธีกรของ Brand Inside

หลักการ “3 ต.” กุญแจความสำเร็จของการทำร้านอาหารในปี 2020

ข้อสรุปการทำร้านอาหารในปี 2020 ให้ปัง ยืนหนึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร 10% ที่ยังอยู่รอด จากการพูดคุยของทั้ง 3 ท่านนี้คือ หลักการ 3 ต. ซึ่งเป็นสิ่งที่ร้านอาหารยุคใหม่จะต้องเผชิญหน้าและสร้างจุดแข็งเหล่านี้ขึ้นมา ได้แก่

  1. แตกแบรนด์: ในปี 2020 แบรนด์ใหญ่จะแตกแบรนด์ให้มีขนาดเล็กลง พร้อมทั้งดึงเอาอาหารสายสตรีทฟู้ดมาสู้อย่างดุเดือด
  2. ต้นทุน: ในปี 2020 ต้นทุนสูงขึ้น แต่กำไรต่ำลง แต่จะขึ้นราคาก็ไม่ได้ เพราะจะกระทบต่อยอดขายโดยตรง (ลูกค้าเมิน) ดังนั้น ต้องมีวิธีการบริหารจัดการอย่างฉลาด เนื่องจากหากลดต้นทุนลงได้ ก็หมายความว่าได้กำไร
  3. ตัวตน: ในปี 2020 ตัวตนของร้านอาหารต้องชัดเจน ใครที่ไม่มีเอกลักษณ์ ทั้งรสชาติ การจัดจาน แบรนด์ดิ้ง สุดท้ายลูกค้าจำไม่ได้ ทำให้ร้านให้ดีแค่ไหนก็รอดยากในยุคนี้

เชนใหญ่ในห้างพร้อม “แตกแบรนด์” ทำไซส์เล็กลง พร้อมแข่งมากขึ้น

ในปี 2020 สิ่งที่จะได้เห็นมากขึ้นคือการลงมาเล่นตลาดสตรีทฟู้ดของแบรนด์ใหญ่ ยกตัวอย่างเช่น เขียง ร้านอาหารตามสั่งจากเครือใหญ่ ZEN ที่มีร้านอาหารญี่ปุ่นอยู่ตามห้างสรรพสินค้า นี่คือการทำให้การแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารดุเดือดยิ่งขึ้น เพราะตัวใหญ่ลงมาเล่น แถมตอบโจทย์พฤติกรรมเดลิเวอรี่ของลูกค้าในยุคนี้โดยตรง

ดังนั้น สิ่งที่ร้านอาหารรายเล็กหรือ SME ต้องทำ คือหาช่องทางในการแข่งขันด้วย ‘การเจาะกลุ่มเป้าหมายให้ชัด’ นี่จะเป็นทางออกหนึ่งของการทำร้านอาหารในปี 2020 เพราะคนซื้ออาหารทานนอกบ้านมีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น กลุ่มครอบครัวใหญ่, กลุ่มพนักงานออฟฟิศ, กลุ่มแม่บ้าน, กลุ่มคุณแม่ลูกอ่อน ฯลฯ ถ้าจับพฤติกรรมลูกค้าได้ ก็จะมองเห็นโอกาสในการขายที่แตกต่างจากคู่แข่ง

Untitled-9-01-e1551631208936.jpg (800×516)

“ต้นทุน” สูง กำไรต่ำ เคล็ดลับคือการบริหารจัดการร้านที่ดี

ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับรายจ่ายค่าวัตถุดิบ และค่าจ้างพนักงานที่เพิ่มสูงขึ้นทุกปี เมื่อต้นทุนสูงขึ้น แต่ร้านไม่สามารถขายอาหารแพงขึ้นได้ ก็ต้องไปจัดการที่ต้นทุน

ในยุคดิจิทัลเช่นนี้ย่อมต้องมีเทคโนโลยีที่ช่วยในการบริหารต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเครื่องมือที่เข้ามาช่วยในการจัดการได้ดีคือ Wongnai POS ระบบบริหารจัดการร้านอาหารแบบครบวงจร ทั้งการจัดการเมนู รับออเดอร์ การคิดเงิน และสรุปและวิเคราะห์ยอดขาย ทำให้เจ้าของกิจการสามารถเช็คสต็อก, ราคาวัตถุดิบที่จ่ายออกไป, รู้ยอดขาย, กำไรที่ทำได้จริง, คนนิยมเข้าร้านช่วงไหนมาก ช่วงไหนน้อย เจ้าของร้านจะมี Data ตรงนี้ทั้งหมด

เมื่อรู้ข้อมูลแล้ว จะทำให้หาวิธีลดต้นทุนได้ เช่น ลดพนักงานในช่วงเวลาที่ไม่ค่อยมีลูกค้า หรือลดสต็อกวัตถุดิบในช่วงที่ขายของไม่คล่อง สิ่งเหล่านี้จะสามารถช่วยประหยัดเงินในการลงทุนไปส่วนหนึ่ง สมมุติเป็นตัวเลขให้เข้าใจง่ายคือ

“ระหว่างการลดต้นทุน 10,000 บาท กับการทำกำไร 10,000 บาท แน่นอนว่าการจัดการกับต้นทุนเป็นสิ่งที่ทำง่ายกว่ามาก”

ดังนั้น แม้ร้านอาหารจะทำกำไรได้ไม่มากในช่วงที่เศรษฐกิจฝืด แต่ถ้าลดต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพก็ช่วยให้ธุรกิจเติบโตเหมือนกัน

(ซ้าย-ขวา) คุณธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจ้าของร้านอาหาร Penguin Eat Shabu, คุณปรมินทร์ ตันวัฒนะ เจ้าของร้านอาหาร KINZA GYOZA, คุณกิตติเดช วิมลรัตน์ เจ้าของร้านอาหาร Mihara Tofuten Bangkok เผ็ดมาร์ค, คุณธงชัย ชลศิริพงษ์ ผู้ดำเนินรายการและพิธีกรของ Brand Inside
(ซ้าย-ขวา) คุณธนพงศ์ วงศ์ชินศรี เจ้าของร้านอาหาร Penguin Eat Shabu, คุณปรมินทร์ ตันวัฒนะ เจ้าของร้านอาหาร KINZA GYOZA, คุณกิตติเดช วิมลรัตน์ เจ้าของร้านอาหาร Mihara Tofuten Bangkok เผ็ดมาร์ค, คุณธงชัย ชลศิริพงษ์ ผู้ดำเนินรายการและพิธีกรของ Brand Inside

ต้องสร้าง “ตัวตน” ของแบรนด์ให้ชัด

การทำธุรกิจแบบ O2O (online to offline) เทรนด์ธุรกิจที่ทุกคนหนีไม่พ้น โจทย์ใหญ่คือ จะทำอย่างไรให้สินค้าที่อยู่ในออนไลน์เข้าไปสู่คนที่อยู่ในโลกออฟไลน์

แต่สำหรับกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร โลกหมุนไปไกลจนเราต้องมองกลับด้านแล้ว เนื่องจากคำว่า “O2O” สำหรับร้านอาหารคือ “offline to online” หรือพูดง่ายๆ คือ จะนำร้านอาหารในโลกออฟไลน์ เข้าไปหาคนในโลกออนไลน์ได้อย่างไรนั่นเอง

ในยุคนี้ ผู้บริโภคตัดสินใจเลือกร้านอาหารมาตั้งแต่ที่บ้าน เกิดขึ้นจากการค้นหาในระบบออนไลน์ ดังนั้นต้องวางตัวตนของร้านอาหารต้องชัดเจนเพื่อดึงดูดคนลูกค้า ซึ่งถ้าพูดกันให้ถึงที่สุดแล้ว ตัวตนของร้านอาหารในยุค O2O จะต้องมีทั้งแบบออนไลน์และออฟไลน์

  • ออนไลน์: เมื่อลูกค้าเห็นภาพการจัดจานหรือหน้าตาอาหารในอินเทอร์เน็ต หรือแม้กระทั่งมุมใดมุมหนึ่งของร้านอาหารบนโลกออนไลน์ ไม่ว่าจะโซเชียลมีเดียแพลตฟอร์มใดๆ ก็ตาม จะต้อง “จำ” ได้ทันที่ว่านี่เป็นร้านหรือแบรนด์ของเรา
  • ออฟไลน์: นอกจากการสร้างความจำให้กับผู้บริโภค เรื่องของ “รสชาติที่เป็นเอกลักษณ์” และ “การบริการที่โดดเด่น” ก็เป็นสิ่งสำคัญญ ลองดูตัวอย่างธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในการสร้างตัวตน/คาแรกเตอร์ เช่น Hai Di Lao ชาบูหมาล่าจากประเทศจีน ที่ทำให้ทุกคนจดจำร้านนี้ได้จากการบริการที่เป็นเลิศ

สรุป

การทำธุรกิจร้านอาหารในปี 2020 ถึงเศรษฐกิจจะอยู่ในสภาวะการที่ไม่สู้ดีนัก แต่ถ้ามีการบริหารจัดการต้นทุนที่ดีเพื่อลดต้นทุน ในขณะเดียวกันอาหารยังมีคุณภาพดีและรวมถึงสร้างตัวตนหรือคาแรกเตอร์แบรนด์ให้ชัดเจน นอกจากนั้นก็พร้อมที่จะมองหาโอกาสในการทำธุรกิจจากช่องว่างของตลาดอยู่เสมอ

การทำธุรกิจอาหารให้ประสบความสำเร็จก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป

Disclaimer: Brand Inside เป็นบริษัทลูกในเครือของ Wongnai 

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/how-to-success-in-restaurant-2020/

สรุปกลยุทธ์โออิชิ 2020: ดันอาหารพร้อมทาน ร้านอาหารเล็กลง เน้นเดลิเวอรี่มากขึ้น เครื่องดื่มพรีเมี่ยม

โออิชิกรุ๊ป ธุรกิจในเครือ TCC ของกลุ่มเจริญ สิริวัฒนภักดี ประกาศกลยุทธ์ครั้งใหญ่แห่งปี 2020 เพื่อเดินหน้าธุรกิจ จุดเด่นยังคงเป็นเรื่องสุขภาพ ความยั่งยืน และการนำเอาเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ แต่ความพิเศษของปีนี้คือความพยายามอย่างจริงจังมากขึ้นในการขยายธุรกิจให้แข็งแกร่งมากไปกว่าแค่เครื่องดื่มและอาหารอย่างที่ผ่านมา

ในอดีตโออิชิมีธุรกิจ 2 ขาหลักคือ “เครื่องดื่ม” และ “ร้านอาหาร” ซึ่งถือเป็นตัวชูโรง เพราะต่างครองส่วนแบ่งรายได้ของบริษัทไว้แทบทั้งหมด

  • ธุรกิจเครื่องดื่ม ชื่อแบรนด์ชาเขียวโออิชิแข็งที่สุดในบรรดาธุรกิจทั้งหมด ครองส่วนแบ่งรายได้ของโออิชิไว้ 48%
  • ส่วนธุรกิจอาหารก็ยังเป็นตัวชูโรง เพราะครองส่วนแบ่งรายได้ไว้มากถึง 52% ในปัจจุบัน

แต่นับจากนี้ไปโออิชิ บอกว่า ขอลุยธุรกิจ “ขาที่ 3” อย่างจริงจัง นั่นก็คือ อาหารสำเร็จรูปพร้อมทาน” (โออิชิเรียกธุรกิจกลุ่มนี้ว่า Packaged Food แต่ผู้บริโภคส่วนใหญ่น่าจะรู้จักและคุ้นเคยกันดีในชื่อ ready to eat)

ต้องบอกว่า ธุรกิจอาหารพร้อมทานไม่ใช่ของใหม่สำหรับโออิชิ เพราะได้แยกธุรกิจออกมาตั้งแต่ 2018 แล้ว เพียงแต่ปัญหาคือธุรกิจส่วนนี้ยังไม่เป็นรูปเป็นร่างที่ชัดเจนมากนัก รวมถึงหากดูในแง่ตัวแบรนด์และส่วนแบ่งในตลาดยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร

แต่ที่น่าสนใจคือ แม้ว่าในปัจจุบันส่วนแบ่งรายได้ของกลุ่มธุรกิจอาหารพร้อมทานจะยังน้อยมาก เมื่อเทียบกับธุรกิจหลักของบริษัทอย่างเครื่องดื่มและอาหาร แต่เมื่อดูตัวเลขการเติบโตในปีที่ผ่านมาจะพบว่า ธุรกิจอาหารพร้อมทานของโออิชิเติบโตถึง 2 หลัก สูงกว่าการเติบโตของตลาดอาหารพร้อมทานทั้งหมดที่เติบโตเพียงหลักเดียวประมาณ 7-8%

ดังนั้น จึงไม่น่าแปลกใจที่นับตั้งแต่ปี 2020 เป็นต้นไป “ธุรกิจอาหารพร้อมทาน” จะเป็นธุรกิจหน้าเก่าของโออิชิที่นำมาผลักดันใหม่อีกครั้ง และแน่นอน รอบนี้โออิชิต้องการให้ประสบความสำเร็จอย่างมาก ด้วยเหตุผลเพราะธุรกิจส่วนนี้โตไว โตง่าย ทำเองได้ทั้งหมด และที่สำคัญไม่ต้องพึ่งพาคนอื่นมากนัก (ต่างจากเครื่องดื่มและร้านอาหารที่ต้องมีพันธมิตรหลายส่วน)

ภาพรวมโออิชิปี 2019 และก้าวต่อไปของโออิชิปี 2020

ก่อนอื่น ดูภาพรวมโออิชิในปีที่ผ่านมาก่อน ปี 2019 โออิชิมีรายได้รวม 13,631 ล้านบาท รายได้เติบโตขึ้น 8.2% ส่วนกำไรสุทธิอยู่ที่ 1,229 ล้านบาท เติบโตขึ้นจากปีก่อนหน้าถึง 21.9% แบ่งได้ดังนี้

  • รายได้จากธุรกิจร้านอาหาร 7,130 ล้านบาท กำไร 360 ล้านบาท
  • รายได้จากธุรกิจเครื่องดื่ม 6,501 ล้านบาท กำไร 869 ล้านบาท

ปัจจัยที่ทำให้กำไรพุ่งทะยานขึ้น โดยหลักแล้วธุรกิจร้านอาหารมาจากการขยายสาขาอย่างต่อเนื่อง ปีที่ผ่านมาโออิชิขยายร้านอาหารไปกว่า 26 สาขา ส่วนธุรกิจเครื่องดื่มแม้จะมีประเด็นเรื่องภาษีน้ำตาลเข้ามากระทบ แต่โออิชิยังยืนหยัดอยู่ได้อย่างมั่นคงด้วยการส่งเครื่องดื่มพรีเมี่ยมลงสู่ตลาดและรวมถึงการส่งออกที่ค่อนข้างดี เติบโตจากปีก่อนหน้าถึง 15%

  • หลังจากทบทวนสิ่งที่เกิดขึ้นในปี 2019 แล้ว คำถามคืออะไรที่จะเป็นก้าวต่อไปของโออิชิในปี 2020

หนึ่งใน Quote of The Day มาจากคุณนงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งบอกว่า “ความสำเร็จในอดีต 10 ปีที่ผ่านมา ไม่ได้เป็นตัวการันตีการประสบความสำเร็จในอนาคตอีกต่อไป” และที่ลืมไม่ได้คือ “การที่แบรนด์จะอยู่มาได้ถึง 20 ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ดังนั้นถ้าแบรนด์ไม่แข็งจริง ก็อยู่ไม่ได้”

ดังนั้น สิ่งที่โออิชิในปี 2020 จะทำคือตอบสนองต่อ 3 กระแสใหญ่ (macro trends) ได้แก่ พฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป การสร้างสรรค์นวัตกรรม และการนำเอาเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้อย่างสมบูรณ์แบบ พร้อมทั้งให้ความสำคัญกับการพัฒนาความยั่งยืน (Sustainability) โดยวางแนวทางให้ทั้ง 3 กลุ่มธุรกิจมีการพัฒนานวัตกรรมเพื่อแสดงความความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปกับการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ อาทิ การสร้างโรงงานผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การจัดการระบบกำจัดของเสียในโรงงานที่มีประสิทธิภาพ เป็นต้น

“นอกจากนี้ ยังมีอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่เป็นแรงผลักดันให้โออิชิประสบความสำเร็จมาจนทุกวันนี้ นั่นคือ บุคลากรทุกคน โออิชิจึงให้ความสำคัญกับการดูแลใส่ใจบุคลากรทุกระดับ รวมถึงการพัฒนาศักยภาพ ความรู้ ความสามารถ เพื่อเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จ ภายใต้วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการเติบโตของพนักงานอย่างไร้ขีดจำกัด” คุณนงนุชกล่าว

ผู้บริหารโออิชิ (ซ้าย-ขวา) นางเจษฎากร โคชส์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นางนงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นายไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นางสาวเมขลา เนติโพธิ์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหารสำเร็จรูป บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)
ผู้บริหารโออิชิ (ซ้าย-ขวา) นางเจษฎากร โคชส์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นางนงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นายไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), นางสาวเมขลา เนติโพธิ์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหารสำเร็จรูป บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

เครื่องดื่ม: ชาเขียวยังครองเบอร์ 1 แต่โตยาก ต้องปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่

แม้ว่าชาเขียวโออิชิจะเป็นเบอร์ 1 ในตลาด ปัจจุบันครองส่วนแบ่งตลาดไว้มากถึง 45% แต่ถ้าดูในแง่มูลค่าต้องบอกว่า “โตยาก” และ “ไม่น่าจะโตไปมากกว่านี้สักเท่าไหร่(ในแง่มูลค่า)”

คุณเจษฎากร โคชส์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) บอกว่า โออิชิต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ โดยหัวใจหลักคือการขยาย 3 เรื่องขึ้นมาสู้ ได้แก่

  • ขยายฐานลูกค้า: ถ้าเปิดข้อมูลดูจะพบว่าในปัจจุบันโออิชิสูญเสียฐานลูกค้าวัย 15-19 ปีไปไม่น้อย เทียบปีต่อปีลดลงจาก 22% เหลือเพียง 13% ดังนั้นทางออกของโออิชิจึงเป็นทำความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้ากลุ่มนี้ใหม่ทั้งหมด ทำวิจัยศึกษาอย่างจริงจัง จนได้ผลลัพธ์ว่า แฟชั่น ความสวยความงาม เพลง กีฬา ท่องเที่ยว ยังคงเป็นตัวดึงดูดคนรุ่นใหม่ แต่ที่น่าสนใจคือ “เกมอีสปอร์ต” ที่ถือเป็นความบันเทิงใหม่แห่งยุคสมัยที่น่าสนใจ โออิชิจึงจับมือกับ ROV จัดเกมทัวร์นาเม้นท์ พร้อมทั้งออกชารสชาติใหม่โออิชิ แอปเปิลฮันนี่ โดยชูจุดเด่นการ “ดื่มแล้วหัวไม่ร้อน” เพื่อเอาใจลูกค้าฐานกลุ่มวัยรุ่ยที่เล่นเกมโดยเฉพาะ
  • ขยายความพรีเมี่ยม: ข้อนี้เห็นกระแสกันมาสักพักแล้ว ลูกค้ายุคนี้รักสุขภาพมากขึ้น ยอมจ่ายแพงเพื่อสิ่งที่ดีกว่า โออิชิจึงส่งโออิชิ โกลด์ เกียวคุโระ ออกมาสู่ตลาด โดยชูความเป็นชาจากไร่จักรพรรดิ ได้ทั้งความพรีเมี่ยม ได้ทั้งเรื่องสุขภาพ
  • ขยายการส่งออก: ถือเป็นอีกส่วนของธุรกิจเครื่องดื่มที่สำคัญ เพราะจากเดิมที่ส่งออกเพียง 13 ประเทศ ปัจจุบันสามารถขยายการส่งออกได้ถึง 33 ประเทศทั่วโลก กลยุทธ์หลังจากนี้คือสร้างความแข็งแกร่งในตลาดหลักคือกัมพูชาและลาว รวมถึงสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักในระดับภูมิภาค พร้อมทั้งสร้างความพร้อมของบุคคลากรในการทำงานในต่างประเทศด้วย
Oishi ROV
โออิชิจับมือ ROV ขยายฐานลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น

ร้านอาหาร: ขยายต่อ แต่สาขาจะเล็กลง รับกระแสเดลิเวอรี่

“เมื่อร้านอาหารไม่จำเป็นต้องอยู่ในห้างอีกต่อไป แถมยุคนี้สั่งเดลิเวอรี่ได้ สะดวกสบายมากๆ”

ด้านบนคือคำพูดของคุณไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ซึ่งสะท้อนภาพของตลาดร้านอาหาร พฤติกรรมของผู้บรโภค และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป

พูดง่ายๆ คือ ยุคนี้หน้าร้านของร้านอาหารอาจไม่ใช่สิ่งจำเป็นสูงสุดอีกต่อไปแล้ว และที่สำคัญการขยายหน้าร้านขนาดใหญ่ก็ไม่ได้ตอบโจทย์เรื่องการขยายฐานลูกค้าโดยตรง สาขาขนาดเล็กได้เปรียบทั้งในแง่การลงทุนและความสะดก แถมง่ายต่อการตอบโจทย์กระแสการสั่งอาหารผ่านเดลิเวอรี่ที่มาแรง หรือกระแสใหม่อย่างวิถีคนเมืองยุคใหม่ที่มีพฤติกรรมการกินดึก

  • ก่อนหน้านี้ Brand Inside ได้รีวิวร้านชาบูชิที่เปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง สามารถรับชมได้ด้านล่างนี้

คุณไพศาล ระบุว่า เมื่อเห็นภาพแบบนี้แล้ว กลยุทธ์หลักในการขับเคลื่อนร้านอาหารญี่ปุ่นของโออิชิในปี 2020 มีดังนี้

  • Growth Engine: สร้างการเติบโตให้กับธุรกิจผ่านการดำเนินงานเชิงรุกอย่างรอบด้าน ได้แก่ การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และเมนูใหม่ๆ การสร้างสรรค์แคมเปญการตลาดที่เหมาะสมและการขยายสาขาต่อเนื่องเพื่อเข้าถึงและขยายฐานกลุ่มผู้บริโภคให้มากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อออนไลน์ผ่านแพลตฟอร์มของตัวเอง เช่นเว็บไซต์ ควบคู่ไปกับการประสานความร่วมมือกับผู้ให้บริการสั่งอาหารแบบออนดีมานด์บนแอปพลิเคชันชั้นนำของไทยอย่าง แกร็บฟู้ด (GrabFood) ไลน์แมน (LINE MAN) และ ฟู้ดแพนด้า (foodpanda)
  • Re-engineering Brand’s Business Model: ปรับภาพลักษณ์แบรนด์ร้านอาหารให้มีความทันสมัยตามเทรนด์ของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น นำเสนอรูปแบบโมเดลธุรกิจใหม่ ชาบูชิ “บริการ 24 ชั่วโมง” รับวิถีคนเมือง “สังคมคนนอนดึก” (Sleepless Society) ที่มีแนวโน้มขยายตัวมากขึ้นเรื่อย ๆ
  • Reinvented Customers Experience: สร้างคุณค่าตราสินค้าผ่านสินค้าและบริการเพื่อมอบประสบการณ์แปลกใหม่และน่าประทับใจให้แก่ผู้บริโภค
  • Spin-off Brands: พัฒนาและเปิดตัวแบรนด์ใหม่ทั้งร้านอาหารและร้านขนมหวานสไตล์ญี่ปุ่น ได้แก่ โฮว ยู (HOU YUU), ซากาเอะ (SAKAE) จับกลุ่มลูกค้าระดับบน และ โอโยกิ (OYOKI) ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ อร่อยเข้มข้นระดับพรีเมียม ซึ่งเป็นแบรนด์ร้านขนมหวานแบรนด์แรกของโออิชิ

อาหารพร้อมทาน: ธุรกิจขาที่ 3 ของโออิชิที่ต้องการดันให้แข็งแกร่ง

“ใครๆ ก็รู้ว่าเทรนด์อาหารสำเร็จรูปมาแรงและโตต่อเนื่อง” คุณเมขลา เนติโพธิ์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหารสำเร็จรูป บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ระบุพร้อมบอกด้วยว่า ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตลาดอาหารอาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงพร้อมทานได้เข้ามามีบทบาทกับวิถีชีวิตหรือไลฟ์สไตล์ของคนในชุมชนเมืองมากขึ้น เนื่องจากสินค้าในกลุ่มนี้มีคุณภาพ มีความสะดวกในการบริโภคและมีความหลากหลายของประเภทอาหาร เราได้เล็งเห็นถึงความสำคัญและโอกาสทางการตลาดที่เปิดกว้างจึงมีแผนรองรับการขยายตัวของตลาด” คุณเมขลากล่าว

แต่ปัญหาคือ ก่อนหน้านี้แบรนด์สินค้าอาหารพร้อมทานของโออิชิสะเปะสะปะ ไม่เป็นรูปเป็นร่าง ลูกค้าจำสินค้าไม่ได้ ดังนั้นนับจากนี้เป็นต้นไป โออิชิจึงใช้แผนใหม่คือรวบทุกแบรนด์สินค้าพร้อมทานให้เข้ามาอยู่ภายใต้ร่มเดียวกันในชื่อเดียวคือ โออิชิ อีทโตะ (OISHI EATO)”

ส่วนกลยุทธ์หลักของการผลักดัน “ธุรกิจขาที่ 3” หรืออาหารพร้อมทานของโออิชิให้แข็งแกร่งนั้นมี 3 เรื่องที่ต้องทำคือ

  • Brand Building & Communication: สร้างตราสินค้า โออิชิ อีทโตะ (OISHI EATO) ให้แข็งแกร่งและเป็นที่รู้จักมากขึ้น พร้อมสร้างภาพลักษณ์ตอกย้ำความเป็นผู้นำธุรกิจอาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงและพร้อมทานสไตล์ญี่ปุ่น 
  • Innovation: พัฒนาและสร้างสรรค์สินค้าและผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและโดดเด่น ทั้งรูปแบบ รสชาติ คุณค่าทางโภชนาการและหีบห่อ/บรรจุภัณฑ์เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย
  • Channel & Market Expansion: สร้างความแข็งแกร่งของช่องทางจัดจำหน่ายหลักอย่าง ร้านสะดวกซื้อ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต พร้อมขยายช่องทางการจัดจำหน่ายไปยังกลุ่มฟู้ด เซอร์วิส ด้วยการร่วมมือกับพันธมิตรในกลุ่มธุรกิจในเครือไทยเบฟ รวมทั้งขยายสู่ตลาดต่างประเทศมากขึ้นทั้งอาเซียนและสหภาพยุโรป

Oishi Eato

สรุป

ดังคำที่ผู้บริหารของโออิชิว่าไว้ เมื่อความสำเร็จในอดีตไม่ได้ ไม่ได้รับประกันความสำเร็จในอนาคต

เพราะยุคนี้ อะไรที่ทำแล้วประสบความสำเร็จ ทำจนกลายเป็นสูตร และมากกว่านั้นอาจจะทำได้ซ้ำๆ เรื่อยๆ อาจไม่เวิร์คอีกต่อไปแล้ว เพราะตลาดเปลี่ยน ผู้บริโภคเปลี่ยน พฤติกรรมเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน แทบทุกอย่างเปลี่ยนไปหมด

ดูได้จากกรณีศึกษาอย่างโออิชิที่แม้เครื่องดื่มชาเขียวจะครองตลาดเป็นเบอร์ 1 แต่มองเห็นว่าหากทำแบบเดิม วันหนึ่งก็อาจถึงทางตัน ดังนั้นจึงต้องปรับตัวเข้าหาคนรุ่นใหม่ ปรับภาพลักษณ์ให้พรีเมี่ยม ตอบโจทย์สุขภาพ หรือในด้านร้านอาหารเอง แม้จะทำมานาน แต่ยุคนี้คนไม่ได้เข้าร้านอาหารเหมือนเดิม พูดง่ายๆ คือร้านอาหารไม่จำเป็นต้องมีหน้าร้านก็เป็นร้านอาหารได้ กระแสเดลิเวอรี่ที่มาแรง เราจึงเห็นโออิชิจะขยายสาขาที่เล็กลงและเน้นเดลิเวอรี่มากขึ้น ส่วนในแง่ธุรกิจของโออิชิในระยะยาว การทำธุรกิจเครื่องดื่มและร้านอาหารแม้ว่าจะทำเงินให้กับบริษัทได้มาก แต่ในรายละเอียดนั้นทั้ง 2 ธุรกิจนี้ต้องพึ่งพาคนอื่นอยู่มาก ร้านอาหารต้องทำงานกับเจ้าที่ดิน ห้างสรรพสินค้า ยังไม่ต้องพูดถึงในส่วนอื่นๆ เช่น วัตถุดิบ แรงงาน และอีกมากมาย ส่วนธุรกิจเครื่องดื่มก็ทำนองเดียวกัน แต่ธุรกิจขาที่ 3 อย่างอาหารพร้อมทานตอบโจทย์ทั้งกระแสไลฟ์สไตล์ ตอบโจทย์ทั้งพฤติกรรมของคนยุคใหม่ ตอบโจทย์ทั้งในแง่ของการที่โออิชินั้นสามารถลุยหนักได้ด้วยตัวเองมากขึ้น

อนาคตธุรกิจของโออิชิน่าจับตามองอย่างยิ่ง

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/oishi-2020/

เชนร้านอาหารรายใหญ่ในญี่ปุ่นเริ่มใช้หลอดไม้ไผ่ทดแทนหลอดพลาสติกแล้ว

การงดใช้พลาสติกเริ่มเห็นผลมากขึ้นในประเทศญี่ปุ่น ล่าสุดเชนร้านอาหารรายใหญ่เริ่มมีการปรับใช้หลอดไม้ไผ่ทดแทนการใช้หลอดพลาสติกแล้ว

ดูเหมือนว่ามาตรการงดใช้พลาสติกในประเทศญี่ปุ่นจะมีระดับความเข้มข้นมากขึ้นเรื่อยๆ หลังจากเริ่มแบนถุงพลาสติก ผู้ประกอบการหลายรายเริ่มให้ความใส่ใจกับแพ็คเกจจิ้ง และหลอดพลาสติกมากขึ้นด้วย

ล่าสุดเชนร้านอาหาร Watami และ Zawatami จัดอยู่ในประเภท Izakaya หรือร้านกินดื่มในญี่ปุ่นได้ประกาศถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ จะกำจัดหลอดพลาสติกที่อยู่ในคลังออกให้หมด พร้อมกับนำหลอดที่ทำจากไม้ไผ่มาใช้แทน

หลอดไม้ไผ่ หรือที่เรียกว่า Take Straw เป็นหลอดที่ทำจากวัสดุที่เรียกว่าเยื่อไม้ไผ่ ทำให้สามารถย่อยสลายตามธรรมชาติได้ภายในเวลาไม่กี่เดือนเท่านั้น และปลอดภัยต่อร่างกายด้วย

การผลิดหลอดไม้ไผ่นอกจากจะช่วยลดขยะได้แล้ว ยังสามารถช่วยเหลือสิ่งแวดล้อมได้ด้วย เพราะด้วยธรรมชาติของต้นไผ่ ถ้าได้รับการดูแลอย่างดีก็ไม่มีปัญหาอะไร แต่ถ้าดงไผ่ที่ไม่ได้รับการดูแล ก้านที่เติบโตอย่างรวดเร็วนั้น จะทำลายพืชชนิดอื่นๆ ได้

นอกจากนั้นรากของต้นไผ่ยังส่งปัญหาทำให้ดินถล่มอยู่บ่อยครั้ง จะเป็นปัญหาใหญ่ช่วงที่เกิดแผ่นดินไหวหรือช่วงที่ฝนตกหนักๆ

แต่การผลิตหลอดไม้ไผ่นี้ยังมีจำกัดอยู่ ทางร้านจะให้บริการหลอดไม้ไผ่แก่ลูกค้าก็ต่อเมื่อลูกค้าร้องขอเท่านั้น โดยจะให้บริการในร้าน Watami และ Zawatami ทั้งหมด 68 แห่งทั่วประเทศญี่ปุ่น

Source

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/japanese-restaurant-bamboo-straws-reduce-plastic/

เถ้าแก่น้อย อิมพอร์ตร้าน Hinoya Curry ขยายพอร์ตร้านอาหาร ลดความเสี่ยงพึ่งพานักท่องเที่ยว

เถ้าแก่น้อยรุกธุรกิจร้านอาหาร นำเข้าแฟรนไชส์ Hinoya Curry ร้านข้าวแกงกะหรี่ชื่อดังจากญี่ปุ่น เปิดสาขาแรกที่ศูนย์การค้า The Market Bangkok เป็นการขยายพอร์ตร้านอาหาร เพื่อกระจายความเสี่ยงจากธุรกิจที่ต้องพึ่งพานักท่องเที่ยว

เจาะธุรกิจรีเทล ร้านอาหาร ลดการพึ่งพานักท่องเที่ยว

ถ้าพูดถึงแบรนด์เถ้าแก่น้อยเรียกว่าเป็นผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดขนมขบเคี้ยวในไทย นอกจาเป็นผู้นำในตลาดสาหร่ายแล้ว ยังมีการแตกเซ็กเมนต์ไปยังกลุ่มอื่นมากขึ้นด้วยในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

การขยายมาธุรกิจรีเทลก็เป็นอีกกลยุทธ์ของเถ้าแก่น้อย โดยมีการเปิดร้านเถ้าแก่น้อยแลนด์ จำหน่ายสินค้าในเครือ รวมถึงสินค้าที่ระลึกแก่นักท่องเที่ยว เป็นการตั้งบริษัทลูกเถ้าแก่น้อย เรสเตอรองท์ แอนด์ แฟรนไชส์ เพื่อบริหารธุรกิจรีเทล และร้านอาหารโดยเฉพาะ ได้เปิดมา 6 ปีแล้ว ปัจจุบันมีร้านเถ้าแก่น้อยแลนด์ 21 สาขา

ในปีนี้เถ้าแก่น้อยได้รุกธุรกิจรีเทล และร้านอาหารมากขึ้น ได้คว้าแฟรนไชส์ร้าน Hinoya Curry ร้านข้าวแกงกะหรี่ชื่อดังจากประเทศญี่ปุ่น มีต้นกำเนิดที่ Yushima ในกรุงโตเกียวตั้งแต่ปี 2011 ได้แจ้งเกิดจากการคว้ารางวัล Kanda Curry Grand Prix ปี 2013 การแข่งขันแกงกะหรี่ระดับประเทศ ปัจจุบันมีทั้งหมด 50 สาขา

จุดเริ่มต้นของการได้แฟรนไชส์ร้าน Hinoya Curry นั้นอิทธิพัทธ์ พีระเดชาพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เถ้าแก่น้อย เรสเตอรองท์ แอนด์ แฟรนไชส์ จำกัด เล่าว่า

ปกติเป็นชอบเที่ยวญี่ปุ่นอยู่แล้ว ไปเที่ยวแล้วก็ทำงานด้วย มีเพื่อนแนะนำให้ไปทานที่ร้านนี้เป็นแบรนด์ที่ค่อนข้างมีชื่อเสียงในญี่ปุ่น เป็นธุรกิจครอบครัวแบบเล็กพริกขี้หนู พอทานแล้วชอบเลยชวนมาทำไทยประเทศไทย เป็นสาขาแรกนอกประเทศญี่ปุ่นด้วย

อิทธิพัทธ์บอกว่าการที่ขยายมาธุรกิจรีเทลอย่างร้านเถ้าแก่น้อยแลนด์ ก็เป็นร้านที่เจาะตลาดนักท่องเที่ยว ซึ่งในช่วงปีที่ผ่านมามีหลายเหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อตลาดท่องเที่ยวในประเทศไทยอย่างมาก โดยช่วง 3 เดือนแรกของปีมียอดนักท่องเที่ยวลดลงกว่า 10%

เพราะฉะนั้นการขยายพอร์ตมายังธุรกิจร้านอาหารจึงเป็นการกระจายความเสี่ยงในการลดการพึ่งพาตลาดนักท่องเที่ยวซึ่งมีความผันผวนอยู่ตลอด และธุรกิจร้านอาหารเองก็มีการเติบโตอย่างต่อเนื่องทุกปีด้วย

สินค้าต้องแตกต่าง และตลาดยังมีช่องว่าง

ร้าน Hinoya Curry เป็นร้านอาหารร้านแรกของธุรกิจอาหารในเครือเถ้าแก่น้อย อิทธิพัทธ์มองว่าตลาดร้านอาหารในไทยมีมูลค่า 22,000 ล้านบาท เติบโตเฉลี่ยปีละ 15%

กลุ่มร้านแกงกะหรี่ยังเป็นกลุ่มที่เล็กมาก มีผู้เล่นน้อย มีแบรนด์ใหญ่เพียงรายเดียวคือ CoCoICHIBANYA นอกนั้นเป็นร้านเล็กๆ ร้านโลคอล ผู้เล่นร้านอาหารญี่ปุ่นส่วนใหญ่จะไปเล่นเซ็กเมนต์อื่นอย่างราเม็ง หรือซูชิ

แต่มองว่ามีโอกาสการเติบโตสูง เพระาพฤติกรรมคนไทยชอบทานข้าวกับแกงอยู่แล้ว และร้าน Hinoya Curry ก็มีจุดเด่นที่เป็นข้าวแกงกะหรี่คอนเซ็ปต์แกงมิดข้าว มีราคาเริ่มต้น 140 บาท และมีท็อปปิ้งให้เลือกใส่เพิ่ม 30 ชนิด

หลักการเลือกแบรนด์มาเติมในพอร์ตนั้น มีหลักการเลือก 3 อย่าง 1.ธุรกิจนั้นต้องมีตลาดแต่ยังไม่มีเติมเต็ม มีช่องว่าง มีโอกาสอยู่ 2.สินค้าต้องแตกต่างที่ได้เปรียบคุ่แข่ง และ 3.ต้องมีระบบการขยายธุรกิจที่ดี

เป้ารายได้ 1,000 ล้านใน 5 ปี

ตอนนี้ร้าน Hinoya Curry ได้เปิดสาขาแรกที่ศูนย์การค้า The Market Bangkok เป็นสาขาแรก โดยเตรียมเปิดอีก 1 สาขาในเดือนพฤษภาคม ในปีนี้ต้งเป้าขยายเพิ่ม 3-4 สาขา และเพิ่มเป็น 10 สาขาใน 3 ปี

ในปี 2018 เถ้าแก่น้อย เรสเตอรองท์ แอนด์ แฟรนไชส์มีรายได้รวม 280 ล้านบาท ในปีนี้ตั้งเป้ารายได้ 400 ล้านบาทเพราะมีร้านอาหารเข้ามาเพิ่ม และมีรายได้ 1,000-1,400 ล้านบาทภายใน 5 ปี

พร้อมกับเพิ่มสัดส่วนรายได้จากที่ปัจจุบัน เถ้าแก่น้อย เรสเตอรองท์ แอนด์ แฟรนไชส์ คิดเป็นสัดส่วน 7-8% ของเถ้าแก่น้อย ตั้งเป้าเพิ่มเป็น 15% ในอนาคต

สรุป

เป้นอีกหนึ่งกลยุทธ์ในการอยู่รอดในการทำธุรกิจในยุคนี้ ต้องกระจายความเสี่ยงจากความไม่แน่นอนของบ้านเมือง ซึ่งธุรกิจร้านอาหารยังคงเป็นอาวรุง่ที่หลายธุรกิจลงมาจับ มีการแตกธุรกจิมายังธุรกิจนี้ การที่เถ้าแก่น้อยขยายธุรกิจมาเปิดร้านอาหาร ช่วยเสริมธุรกิจเดิมให้แข็งแรงขึ้น

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/tkn-import-hinoya-curry-from-japan/

ร้านอาหารยุคใหม่อาจไม่ต้องมีครัว “Keatz” ธุรกิจผลิตอาหารส่งเดลิเวอรี่ ระดมทุนได้ 13 ล้านเหรียญ

เราอยู่ในยุคที่ร้านอาหาร ไม่จำเป็นต้องขยายสาขาหรือมีหน้าร้านจำนวนมาก เพื่อสร้างการเติบโตทางธุรกิจอีกต่อไปแล้ว เพราะยุคนี้บริการเดลิเวอรี่กำลังมาแรง 🛵🍜

ลองไปทำความรู้จักธุรกิจใหม่ ที่เกิดขึ้นมาเพื่อช่วยให้ร้านสามารถผลิตอาหารเพื่อส่งเดลิเวอรี่โดยเฉพาะ

ครัว ร้านอาหาร Cloud Kitchen
Photo: Shutterstock

เป็นครัวให้ร้านอาหาร เกิดขึ้นมาเพื่อทำส่งเดลิเวอรี่โดยเฉพาะ

Keatz ธุรกิจผลิตอาหารให้กับแบรนด์ร้านอาหารเพื่อส่งเดลิเวอรี่ ก่อตั้งในปี 2016 โดยอาจเรียกธุรกิจลักษณะนี้ว่าเป็น Shared-Kitchen หรือ Cloud-Kitchen เพราะมีบริการให้เช่าตั้งแต่ห้องครัวและอุปกรณ์ครัว ทางร้านอาหารเพียงแค่ส่งพนักงานมาทำอาหารเท่านั้น

  • ธุรกิจนี้เกิดขึ้นมาเพื่อร้านอาหารยุคใหม่ เนื่องจากจุดเด่นของธุรกิจ คือการเป็นครัวสำหรับร้านอาหาร ทำให้ร้านอาหารยุคใหม่สะดวกมากขึ้น
  • เมื่อร้านอาหารต้องการกำลังการผลิตเพิ่ม โดยเฉพาะในพื้นที่ที่ต้องการส่งอาหารแบบเดลิเวอรี่ ก็ไม่จำเป็นต้องแบกรับต้นทุนในการขยายสาขาหรือครัวอีกต่อไป เพราะสามารถหันมาเช่าครัวของ Keatz เพื่อผลิตอาหารส่งแบบเดลิเวอรี่ได้
Keatz
Keatz

ปัจจุบัน Keatz บริหารครัวแบบ Cloud-Kitchen อยู่ 10 แห่งให้กับประมาณ 8 แบรนด์ในประเทศเยอรมนี เนเธอร์แลนด์ และสเปน และล่าสุด Keatz ระดมทุนเพิ่มได้อีก 13 ล้านดอลลาร์ (412 ล้านบาท) โดยทางบริษัทจะนำเงินทุนนี้ไปขยายเครือข่ายให้ทั่วยุโรป

ข้อมูล – The hustle, Techcrunch, Keatz

ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา

from:https://brandinside.asia/cloud-kitchen-keatz/